广东新大禹环境工程有限公司 会议纪要
? （五）、 麦建波：工程验收无论再忙，一定要参与。 采购物流中心 ①、 《采购管理流程》 讨论： 麦建波：不同采购流程要分开写，要细化流程；建议要把这个采购流程分为两部分工程材料采购、运营物料采购。每一次的价格都要审批吗？固定供应商与临时供应商的区别。审批流程都是一样的吗？固定的就不用每次购买。应该把这个流程更加细化。执行文件越细化越清晰越好，不要纠缠一起，不同物料采购要列出不同流程。 张建华：商务中心预算不要写到这个流程上 张晓云：仓库只是负责登记作用，仓库的作用是什么？是否可以减少流程。 吴 佩：申购流程中：仓库检查库存。 麦建波：是否每个申请单都需要这么长时间吗？要注意固定供应商和临时采购的区别，要分类别定流程；流程应是有原则性的。 许环海：针对运营的耗材，有三个问题：1、质量把关：应在购买之前确定质量问题，质量把关人员；2、成本的降低率：如高平织染的板框机去掉售后服务，降低成本费用却把费用加到了高平织染，其实总花费一样；3、材料价格审核：用户要进到流程，不能因为第三方原因导致成本增加。 麦建波：用户进入采购流程。 吴 佩：1、采购前期与供应商已经沟通好质量；2、采购价格是采购内部的事情 张晓云：增加质量反馈，在绩效考核增加此项目或直接反映到总助。 麦建波：1、供应商谈判增加用户 2、使用过程中，用户发现质量问题要反馈，投诉。 许环海：药剂要选择三个供应商进行竞争，不能单方面认定哪个供应商是好的。 张建华：质量成本问题，采购合同应规范化，（如质保期，应约定时间；配件应形成一个标准）建议形成采购标准合同。 林国宁：赞同，优势应掌握在我们自己手上。 麦建波：流程是原则性的，不是操作流程。该流程要重新细分。 决议： ? ? ? 工程物料采购和药剂采购分开 进一步细化供应商开发流程，要分清固定供应商与临时供应商的区别 统一采购标准版本 第16页，共30页
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? 用户要进入采购流程，供应商谈判增加用户；使用过程中，用户发现质量问题要反馈，投诉。 李焕通：采购合同需要经过林国宁签字 吴 佩：分包合同和土建都是有签的 林国宁：规范合同，没有必要增加流程；签外部合同都要盖增值发票。 李焕通：大部分收到普通发票。 张晓云：采购物流中心做合同范本要和财务中心一起做 袁 飞：1、无法归属到具体的工程的费用怎么解决，耗材有无必要归属商务中心。2、没有采购完成情况的回馈。 吴 佩：去掉商务中心。 王爱国：采购方向已定，由采购内部控制，价格、质量监控建立一个制度。 决议：采购物流中心做合同范本要和财务中心一起做 ②、 《工程分包议标流程》 讨论： 张晓云：分包项目技术评议比较表去哪里领取，谁来设计？ 吴 佩：还没最终确定 麦建波：审批谁来牵头？ 吴 佩：这是VISIO的一个原始流程。 林国宁：审批后的分包项目直接到采购。 麦建波：分包要求：支会采购就可以分包吗？流程应具体到人。 林国宁：项目负责人将技术图纸，要求给商务中心预算，给采购物流中心报价，预算通过审批后，分管采购的副总才签字采购流程。 麦建波：谁提出分包要求，是否认可分包。 吴 佩：材料分包，全部由申购部门负责人签名 麦建波：节点应清晰到具体的人，流程节点不是做事，也不是人；流程图应清晰。 吴 佩：流程起指导作用，具体审批应在作业指导书里。 麦建波：流程不怕多，应清晰准确，让每一步的人都清晰自己的职责；授权，如有问题则反馈。 决议：回去把流程内容清晰罗列 ③、 《工程项目小土建分包施工管理流程》 麦建波：分包的审批权是不是工程中心？技术中心要确认吗？分包与技术中心无关。 第17页，共30页
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王爱国：前后控制要放在公司高层--分管副总；每个部门都参与，但最后应都是由副总负责；流程不够成熟，应重新制定。 麦建波：工程施工如何审核？---工期、成本；流程太长，效率太低；流程看不懂。 王金元：流程不太合理；采购流程过予复杂，战线太长。 麦建波：设计流程应由分管副总为主是对的，但把精力分散了，精力应最大化；现场的小修小补可否不要考核，精力节省出来呢？ 林国宁：小打小闹下放到项目经理进行考核，进一步完善，使项目流畅进行。 麦建波：技术中心、工程中心是否同意分包？要下放到项目经理。 吴 佩：项目负责制确认后，是否先有一个过渡期。 林国宁：确认前先过渡，尽快落实流程。 区尧万：技术中心是确认作用，费用要承担。 麦建波：确认事前就可以，不必介入流程。 林国宁：技术中心提出申请，同意就分包。 王金元：小土建问题，不知晓情况下，最后才由采购付款，建议由项目经理付款。 麦建波：授权处理，设定一个度的限制，小问题不要流程，同意确认就可以了。 王爱国：参照营销中心临时计划。 张晓云： 无论任何特殊情况，都要事先支会。 麦建波：每个项目设个权限，可用短信确认同意，提高效率，所有流程进行细化。 决议： ? ? （六）、 设定一个度的限制，小问题不要流程，同意确认就可以，但要事先支会； 技术中心不列入分包流程 装备公司 ①、 《设备公司工具借用流程》 ②、 《申请设备公司装卸车流程》 王金元：申请时估算好供量后签字后，就可直接使用，流程不需要太复杂。 袁 飞：确认好时间后申请部门确认就可以了 陈羽中：每次申请提供时间、人数就可以了 韩泰畴：有没有必要两个部长确认同意 袁 飞：可以省略后面的部长，内部流程再次优化。 王爱国：要双方确认 第18页，共30页
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麦建波：可从外面申请，工作毫无头绪，技工当搬运工，每次都太急，流程太怪，工作太怪。 袁 飞：拉回公司，再回现场，人工太浪费。 王金元：主要是为了节省费用。 麦建波：不能只看到直接费用。 决议：装卸工作不再用公司技工，从外面申请，一个月过渡期，回去公布一个节点时间，工程中心，采购中心请注意。 （七）、 麦建波总结 涉及人员最多的流程未公布；不要解释，只要结果；不要追，工作要主动；一律要准时。公司职能部门如人力资源中心、行政中心等的流程要公布讨论。 六、 工程项目组织方案——林国宁 （一）、 （二）、 （三）、 （四）、 工程中心负责项目的优缺点（见附件） 技术中心负责项目的优缺点（见附件） 工程中心项目负责人同技术中心项目负责人的优缺点（见附件） 接到合同后各部门的分段负责优缺点（见附件） 决议：参与项目的部门：工程中心、技术中心、采购物流中心、财务中心、商务中心。最终决定由工程中心担任项目负责制。 王爱国：项目经理负责制实施的方案一直没有拿出来讨论，根据近几年实施流程，第一种比较有效；主要问题是解决项目经理能力，职权问题；3月份实施工程中心负责以来，问题在于项目经理没有真正担任起来，没有实权；明确职责，充分授权；工程组织设计中，营销也归纳进去，要把营销中心作为一个成员，参与协调关系。 林国宁：1、心态调整：项目经理都是说“你的问题”。接手后，调整心态，必须说是“我的问题”，一次罚100元。2、流程、择权力加快进度。本月会出计划，11月份开始实施项目经理制。 七、 重大项目问责制通过——王爱国 《重大项目问责制》（见附件） 麦建波：合同额指的是有效合同额。 林国宁：之前征求几个部门意见，昨晚决议参加部门：技术中心，商务中心，营销中心，设备公司，林国宁，王爱国。其他部门可提出问题。 麦建波：建议处罚的次序要明确：罚款——降薪——降职，什么情况要罚款，什么情况要降薪、什么情况要降职，界定要清晰。把标准适度放宽一点，慢慢收紧。任何制度越明细和清晰越第19页，共30页
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有效。 林国宁：写一个范围，建议本次会议（13号）重新过一遍。 麦建波：降职是降到什么程度呢？制度很严肃，不能有人情管理，执行时候不能打折，碰到问题直接看制度。排除人去管理更多的事情，宁愿一开始就从轻松开始做，不要以后再处理。 陈欣义：涉及的周期？ 王爱国：从立项开始到收到第一笔预付款开始。 韩泰畴：整个制度可操作性比较差。罚款力度比较难掌握。 王爱国：本来制度的执行都是人在做。： 林国宁：决定现在执行。 麦建波：建议判断标准尽量以客观情况为判断标准，后面操作可以尽量采取细节的东西。 决定：补充一个附则，说明什么情况要罚款，什么情况要降薪、什么情况要降职，界定要清晰。 八、 绩效指标更改的通过——陈幼娥 （一）、 绩效考核指标调整建议（见附件） 麦建波：应该收集各部门对考核指标的意见，不只是被考核部门。不主张在考核的中途修改考核指标。能有办法解决的，尽量不要动绩效考核表。 林国宁：建议对已达成一致的项目都不作修改。 麦建波：在执行过程中会出现问题，但不能说改就改。 王爱国：修改绩效考核指标是一个很严重的问题。 决定：不修改绩效考核指标 （二）、 绩效考核实施细则 陈欣义：每天都有一个动作，会不会太频繁？ 麦建波：不要每天都有一大堆事情，出来的结果一天搞定就行了，足足工作十五天。尽量不要每天都把这个绩效的事情挂在嘴边。每天都有一个动作，太频繁了。0.5个小时的事情为什么要安排一个工作日呢？就算我不在办公室，也可以通过其他渠道报告。可以在例会上进行讨论，把内容浓缩一下。要对完成的任务，进行反复提醒。 林国宁：陈主任太过于考虑别人的时间啊。感觉绩效考核充满在整个工作中。 陈欣义：给每个部门定一个时间。 麦建波：想着一个原则，提高效率，不要等我回到办公室再决定。可以通过彩信、飞信等。 （三）、 新员工转正考核办法（见附件） 王爱国：感觉太长了。 第20页，共30页