可以说，家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐，家电企业现在也越来越在乎对自己企业品牌的建设了。很著名的集团老总都被问过这样一个问题，其集团的经营目标究竟是为何？答案是：品牌的市场占有率。这说明了很多知名企业的老总已经认识到了品牌对于起来来说的重要性。企业的品牌其实是企业综合实力的一种体现，它包括了产品的质量，经营管理，服务，技术等各个方面。任何想要走向成功的品牌都必须一步一步来，长期的实力积累和经验赚取是一个成功企业必不可少的过程。
近年来我国家电行业发展迅速，现在已经逐渐成为了世界家电制造的中心，但是制造中心还远远不是家电强国。我国现在的家电企业对企业品牌的意识非常薄弱，不能够进行科学的进行品牌管理，所以现在我国的家电产品多，但是自有的国内的品牌比较少，而且利润也比较薄弱。但是很多外国厂家就能够依靠着品牌赚钱巨额的利润。
1.2 相关概念
1.2.1 线下销售渠道概念及特点
主要是针对目标市场的小众群体，以阶段性滚动的方式提供即时行动的诱因，运营非媒体广告的方式，力图实现“一对一互动”式的沟通的营销手法。
线下销售作为传统销售，所出现的时间久，被大多数人认可，能够满足大部分的消费者的消费习惯，线下销售有着以下几个特点：（1）体验性：线下销售能够让消费者拥有一个很好地购物体验，让消费者即看得见，也能摸得着，可以现场的体验到产品，可以及时的对产品做出自己的看法。（2）感官性：线下销售可以让消费者视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉来全方位的感受一个产品，在经过感官的分析之后，可以对产品有一个很好的了解。（3）服务性：线下销售可以让人“一对一”的进行交流，由产品的推销员向消费者以生动的言语表达使消费者对产品有更深层次的理解。并且线下的售后服务也是方便快捷的。 1.2.2 线上销售渠道概念及特点
线上销售渠道是企业战略的一个部分，它是主要以计算机技术为手段，以线下销售为基础，以满足消费者需要为前提的一种营销手段，主要包括：网上调查、网上促销、网上即时服务以及网络分销等形式。互联网将企业、团体、组织以及
个人跨时空的链接了起来，这样就让线上销售具备很多线下销售无法比拟的特点：（1）跨时空：互联网能够超越时间，空间进行信息交互，使得营销可以突破时空的限制进行交易，让企业营销范围扩大，有了更多时间来进行自己产品的销售。（2）多媒体：网络被目前定义成了一个可以传输多种媒体的平台，网络可以使文字、图像、声音等信息以多种形式存在和交互。（3）高效性：计算机可以储存、处理大量的信息，让整个销售系统变得简单，可以让企业更好的了解市场，了解消费的需求，以便及时完善紫的产品满足更多的消费者。（4）成长性：互联网的快速发展，带动了整个线上销售的发展速度。使用者大多数为年轻、中产阶级等人群，这类人群拥有一定的购买力，所以使得这个市场的正常性相当具有潜力。
1.3 海尔集团的发展史以及现状
1984年，海尔诞生了，自成立以来至今为止已有27年的历史，一直秉承着创新的理念经营，一直在稳定的发展中。以前海尔只是一家濒临倒闭的集体小厂，而如今海尔发展成为了拥有8万多名员工并且在全球都有较高美誉的大型企业集团。2011年海尔集团的品牌价值竟达到了907亿元,2002-2012年以来，一直是中国最有价值品牌。海尔集团的产品种类的变化也颇大，起初只有冰箱这一类产品，后来便有了各个规格的家电产品，其门类数量为96，而产品的规格种类数量则是15100有余，世界100多个国家和地区都有进口海尔的产品,2011年海尔的营业额高达1509亿元。海尔在家电行业的名声越来越响，三年来但在白色家电方面居位第一，美国的《新闻周刊》还将海尔评为创新公司，在全球位居前十。
海尔集团的发展历程：
海尔集团的发展历程图
1.名牌战略发展阶段（1984-1991）
自从上个世纪八十年代以来，海尔就不断引进国外的先进技术和设备， 即便是在家电产品供不应求的时候，对于产品质量的要求仍然很高。海尔最高负责人在1985年的4月份发现有顾客投诉海尔产品，该顾客称其品质低端不合格。于是张瑞敏作为最高负责人他亲自去工厂仓库，在检查了全部400台冰箱之后发现了有76台冰箱不合格，这些不合格的冰箱虽然质量上有一些问题但是也不是不能用的。但是张瑞敏仔细的考虑之后他仍然坚持要销毁这些不合格的冰箱。然后他就顺手拿起了一把大锤，咣咣就砸了过去，转眼之间，把这76台冰箱砸的稀巴烂。现在，海尔集团的员工都开始明白了，海尔的前途与是否有着严格的质量管理是紧密联系在一起的，所以今后对于产品质量的监控一定要重视起来。提出了“要么不干，要干就要干第一” 的企业理念。历经四年，海尔集团终于把其主打产品--冰箱做到了国内的最好，1988年12月份，其因为高质量的冰箱赢得了行业里的第一块金牌。
2.多元化战略发展阶段（1991-1998）
上世纪九十年代，海尔集团通过多元化经营和规模扩张，以“海尔文化激活休克鱼”的思路先后兼并了国内的十八家企业，使得海尔集团进入了一个更加宽广的发展空间。家电行业在当时来说竞争是非常激烈的，就在其他商家在价格战上打的热火朝天的时候，海尔率先提出了星级服务体系，凭借着差异化的服务赢
得优势。这一段时间，
OEC一直以来都是海尔集团运营一直坚持的管理方法，任何人都要负责好属于自己的那部分事情，并坚持把握局势和清除障碍。这一种管理方法也成为海尔创新的坚固的基石。
3.国际化战略发展阶段（1998-2005）
二十一世纪初，中国加入了世贸组织，很多国内企业被鼓励走向世界。海尔认为这是个走出去的好机会，但是同样海尔更要创造中国自己的品牌。一直秉持着走出去、走进去以及走上去的发展理念。走出去，意指海尔走向世界，与世界上家电市场相融合；走进去，意指凭借国外营销平台，将产品推出去；走上去，意指在海尔在国外也会占据一席之地，不惧当地品牌。一阶段，海尔实施的是业务流程再造，推行“市场链”管理，激励员工使其价值取向与用户需求相一致，这一管理制度加速了企业内部间的信息流通。
4.全球化品牌战略发展阶段（2005-）
在2009年年报中，海尔集团提出“海尔文化的核心是创新”作为其企业的理念和目标。海尔的集团文化重点在于员工，员工对集团的支持和向心力便是其最突出的特色。海尔一直的经营目标都是立足世界，绽放民族光辉。同样这个是互联网的时代，传统的销售模式对于用户的个性化的需求已经不能够满足了。所以海尔转变是海尔必须要进行的，所以海尔以开始的企业为中心卖产品转变成了现在以用户为中心卖服务的公司。海尔集团主要采取了基于分公司制的直供分销模式。从终端形态看,海尔是以直销与分销相结合的模式进行销售的。其中直销包括1.海尔官方网站2.淘宝商城官方旗舰店3.淘宝网海尔网上商城4.日日顺家电这四个渠道。通过网络经销商、实体店经销商和家电连锁卖场三种渠道进行分销。
第2章 海尔集团线下销售
2.1 海尔集团线下营销模式
如今，全国各地的分部不仅拥有了完整的售货渠道，而且还有强大的营销队伍。其销售渠道种类可分为三种，包括社区店、日日顺以及连锁渠道，其中连锁渠道主要分为本土和国外两种渠道，国外连锁渠道则是指家乐福、苏宁、国美等。 2.1.1 连锁渠道简介
不管是在规模的大小上，又或者是门店的多少上，其都是把苏宁还有国美作为其主要的连锁渠道，至于区域性的本土连锁以及国外连锁，甚至是五星电器，都是属于只起辅助作用的渠道。连锁渠道由于其突出销售业绩，已经成为海尔集团不可或缺的主力军队，国内外的每个大小级市场都都具备了这样的渠道形式。一般来说，大城市会首先成为连锁渠道的掠夺目的地，其次才是中小城市，就好比国美电器，其店铺在一线城市北京就有117家之多，而在国内其数量更是有1200家有余。另外苏宁也是如此，其国内店铺数量也有900家有余，甚至还处于不断增加的状态之中，从海尔的发展角度来看，连锁渠道这样的发展状态是不可或缺的。每年的国内家电销售业绩里，连锁渠道中的海尔品牌产品占销售比例为10%，数白色家电的销售最为突出。海尔作为一个深具发展前景的品牌，许多连锁渠道都愿意与其达成战略目标的高度一致，亲密合作，优势互补，共同完成二者各自定下的销售目标，达到双赢的状态。
2007年，连锁渠道和海尔集团建立亲密无缝的合作伙伴关系，如在连锁渠道中建立海尔的经营体，在海尔内部就组织连锁渠道的经营体，主要有苏宁和国美，让各项事务能够融合接洽，不会因为沟通不善而造成管理上和经济上的损失，大幅度提高经营效率，高额完成双方的销售指标，亲密合作，优势互补，实现共同发展。鉴于“集中采购”的优势，所以海尔和连锁渠道的经营体都主要采用这种运营方式，由工贸公司和连锁渠道共同负责消费者订单，分工合作，把所有订单总结起来后由工厂负责出货，然后下一站就到销售点的储货仓，根据进度来安排货款结算的时间。这样下来不仅节省了运货的时间和本金，还能持续不断地为销售点提供充足的货源，整个渠道的畅通将会直接促进销售业绩的上升，避免很多因沟通不畅带来的障碍和问题，对海尔集团和连锁渠道来说，这是共赢的局面。