1、按行建立的平衡关系。 2、按列建立的平衡关系。 3、行业之间的平衡关系。
投入产出表可根据不同标准进行分类： ⑤根据表中所包括的内容 ②根据表中所包括的不同范围 ③根据表的不同用途
④根据表内是否包括时间变化因素 ⑤按核算体系的不同 三、预算法
预算是指运用数字编制未来一个时期的计划。它可以分为财务预算和非财务预算两大类。 弹性预算法的具体形式包括： 1、可变预算法 ２、补充预算的 ３、选择性预算
零基预算法的基本原理是：
在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的巨大意义和效果，并在成本－效益分析的基础上重新排出各项管理活动的先后次序，再依据重新排出的先后次序，分配资金和其他各种资源。 第一步：在制定零基预算之前，公司领导人首先提出总方针，以使各下属部门在拟定本部门目标和行动方案时能有所遵循。
第二步：各部门根据公司的总方针对本部门的业务进行研究，进而提出本部门下一年度的各项目标及其行动计划方案。
第三步：各部门不仅要计算出各种行动方案所需要的成本，而且还要对其带来的效益进行分析。 第四步：各部门按轻重缓急排列出各种行动方案的先后次序。
第五：将本部门的预算总表和先后次序表全部上交给总公司，总公司根据先后次序表对资金进行分配。 优点：
①准确全面地计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减少了盲目性。 ②它使计划和控制富有弹性，增强了组织的应变能力。 ③当管理决策出现失误时，便于及时纠正。 注意问题：
①负责最后审批预算的主要领导人员必须亲自参加对活动和项目的评价过程，以便真正清楚地了解该项预算的由来，判断它是否合理。
②在对各项管理活动和具体项目进行评价和编制预算的过程中，要求所涉及的重要管理人员必须对组织有透彻的了解和理解。
③编制预算，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽可能地满足排在前面活动的需要。但如果资金有限，在审批到最后时，对于那些可进行但不是必须要进行的活动和项目，只好暂时放弃。 零基预算法的精髓在于把管理控制的重点从传统的现场控制和反馈控制转向了预先控制，它强调“做正确的事”，而不是“正确的做事”。突出了组织目标对全部管理活动的指导作用，以及计划职能与控制职能间的关系，以求更集中和更有效的使用资源，是组织目标的实现收到事半功倍的效果。
四、网络计划技术
（一）网络计划技术的原理
网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。它的基本原理是：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动（或各道工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，利用网络时间，确定关键工序和关键路线；利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。 （二）网络图的构成要素
网络图是由活动、事项和路线三部分组成。 （三）绘制网络图的规则
①有向性，各项活动顺序排列，从左到右，不能反向。 ②无回路，箭线不能从一个事项出发又回到原来的事项。
③箭线首尾都必须有节点，不允许从一条箭线终结引出另一条箭线。
④两点一线，指两点之间只允许画一条箭线，但若出现几项活动平行或交叉作业时，应引进虚箭线表示。
⑤事项编号，从小到大，从左到右，不能重复。
⑥源汇合一，每个网络图中，只能有一个始点事项和一个终点事项。 四网络时间的计算 1、作业时间。 2、节点时间的计算 （1）节点最早开始时 （2）节点最迟结束时间 3、工序时间的计算
步骤如下：①工序最早开始时间等于代表该工序的箭尾所触节点的最早开始时间。 ②工序最早结束时间等于该工序最早开始时间加上该工序的作业时间之和。 ③工序最迟结束时间等于该工序箭头节点最迟结束时间。
④工序最迟开始时间等于该工序最迟结束时间减该工序的作业时间之差。 4、时差。是指某道工序的最迟开始时间与最早开始时间的差数。 （五）关键路线
在网络图中，由总时差为零的关键工序连接起来的路线，为关键路线。 关键路线的确定有时差法和破圈法两种方法。
（六）实例应用 五、网络计划的优化
网络计划优化的基本方法是利用时差不断改善网络计划的最初方案，使之获得最佳的工期、最低的成本和对资源的最合理的利用。逐次优化，时差便逐次减少，直至大部分或全部消失，求得最优方案。 六、标杆瞄准法
标杆瞄准法，是指将行业中的领先企业作为标竿和基准，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，将本企业的产品、服务和管理测试等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，找出领先企业达到优秀水平的原因，在此基础上，选取改进的最佳方法。 标竿瞄准法的基本构成分两部分：最佳实践和度量标准。
最佳实践：是指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。 度量标准：是指能真实、客观地反映管理绩效的一套指标体系，以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资计量指标，等等。 （一）标杆瞄准法的类型
１、战略与战术的标杆瞄准法。
战略标杆瞄准法，是指企业长远整体的一些发展问题，例如，发展方向、发展目标和竞争策略的标杆瞄准法活动，它主要为企业的总体战略决策提供依据。 2、管理职能的标杆瞄准法。 3、跨职能标杆瞄准法。 （二）标杆瞄准法的基本程序
第一，分析掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题：制定工作措施和步骤：建立绩效度量指标。
第二，调查行业中的领先企业或竞争企业的绩效水平，掌握他们的优势所在。
第三，调查这些领先企业的最佳实践，既了解掌握领先企业获得说优秀绩效的原因，进而却低目标，综合最好的，努力仿效最佳的，并超过他们。
第五节目标管理
一、目标管理的概念与意义 （一）目标管理的概念
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识的瞄准有效的实现组织目标和个人目标。 （二）目标管理的意义 1、加强业绩评价。 2、加强短期目标和激励。
3、在目标管理过程中要包含长期规划。 4、目标管理是系统方法。 （三）设置目标的准则 二、目标管理的过程 (一)初步在最高层设置目标 (二）明确的组织的作用 （三）下属人员目标的设置 （四）拟定目标的反复循环过程 三、辨正的认识目标管理 （一）目标管理的优点 1、更好地管理 2、弄清除组织结构 3、个人承诺
4、展开有效的控制工作 （二）目标管理的弱点
１、对目标管理的原则阐明不够 ２、给予目标设施者的指导准则不够 3、设置目标的困难 ４、强调短期目标 5、不灵活的危险 ６、其他危险 思考题
１、从基本概念、程序和方法几个方面，简析预测与决策的相互关系。 2、简述现在计划技术与方法。
包括滚动计划化、投入产出法、预算法和网络计划技术。
一、滚动计划法
滚动计划法是一种动态编制计划的方法。在每次编制和调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。 二、投入产出法
投入产出法使在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产与消耗之间数量依存关系的经济数学方法。
预算是指运用数字编制未来一个时期的计划。它可以分为财务预算和非财务预算两大类。 网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。 3、什么是目标管理，其优缺点是什么？
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识的瞄准有效的实现组织目标和个人目标。 （一）目标管理的优点 1、更好地管理 2、弄清除组织结构 3、个人承诺
4、展开有效的控制工作 （二）目标管理的弱点
１、对目标管理的原则阐明不够 ２、给予目标设施者的指导准则不够 3、设置目标的困难 ４、强调短期目标 5、不灵活的危险 ６、其他危险。
4、有人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道在将来的长时期里会发生什么事情，这是一种可取的明智态度吗？
第五章组织
组织职能，是指为了有效地实现既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，从而将组织内部各要素联结一个有机整体，使人、财、物得到最合理地使用。它的目的是使人们为实现共同的目标而有效的工作。
建立精干、高效的管理组织，并使之得以正常运行，这是实现管理目标的前提条件。
管理组织理论分为两个相互联系的分支学科：组织结构学和组织行为学，组织结构学测重于组织的静态研究，以精干合理为目标；组织行为学测重于组织的动态研究，以建立良好的人际关系为目标。两者都是为了提高组织效率。
第一节管理组织概述
一、组织及其要素 （一）组织的含义
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括了对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调工作等。指明胶鞋 三层含义：
①组织作为一个整体，具有共同的目标。
②完成组织目标的业务活动和主要责任，是决定各级组织权力范围的基础。 ③决定组织效率的两个主要因素，是组织内的信息交流和协调配合。
管理的组织职能有三个方面：
①把总任务分解成一个个的具体任务。 ②再把任务分配给各单位或部门。
③把权力分别授予每个单位或部门的管理人员。 从本质上说，组织就是研究组织中人与事的合理结合。 （二）组织要素 １、共同的目标。 ２、人员与职责。 3、协调关系。
4、交流信息。一类是非定型的，另一类是肯定型的 二、组织的职能和作用 （一）组织职能
管理的组织职能，是指要设计和维持一套由不同层次的部门、单位、职位、人员以及它们之间的联系所组成的结构系统，以综合发挥组织各种资源的效用，保证组织的有效运行，实现组织目标。 两方面含义：
①静态地阻止人们分工协作的结构系统。 ②集约资源、力量以实现目标的动态过程。 二者的有机联系，形成管理实体的组织运动。。 （二）组织的作用
1、有效的组织，是实现决策的基础，是实现管理目标的保证。
2、有效的组织，是综合发挥人力、物力、财力以及技术、信息等资源，以实现管理综合效益的合理结构体系。
3、有效的组织，会创造一种良好的工作环境，是组织中的每一个人都能为完成群体的目标做出最大的贡献。 三、组织的实质
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体。
管理的根本动力是充分发挥人的主动性、积极性和创造性。而要做到这一点，就必须通过合理的分工，建立机构、权力布局，沟通联系制度等，维持一种发挥人的主动性、积极性和创造性的集体士气、 气氛、风气，形成每个人的强烈事业心、进取心，以及为实现组织目标而共同奋斗的集体精神。这是保持组织有持久的活力和内在动力的根本。相对于组织外部形态的各种形式来说，这是实质性、根本性的组织内容。
上述管理组织的实质，最明显的是表现为组织成员为实现共同的目标而有效地工作，表现在组织机构运行的高效化上。
组织高效化有以下四种衡量标准： ①管理效率高。
②信息传输迅速而准确。使组织的领导着能及时掌握新情况，作出相应决策。
③人员任用合理，人人都能在自己的岗位上充分发挥作用，人与人之间的关系和谐、协调。 ④组织的总体目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。
第二节管理组织设计
一、组织设计的内容
１、把为实现管理目标所必须进行的各项业务活动，根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。
2、规定各种职务、各个组织机构的责、权、利及其与上下左右的关系，并用组织系统图和责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。