３、选拔和调配合适的人员担任相应的职务，并授予执行职务所必需的权力，使每个人都能充分发挥作用。
4、通过职权关系和信息系统，把各个组织机构连成一个严密而又有活力的整体。
5、对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。 二、组织设计应考虑的因素 一个好的组织设计应当是：
清晰的职责层次顺序，流畅的意见沟通渠道，准确的信息反馈系统，有效的协调合作体系，相对封闭的组织结构。
组织设计应当充分考虑以下因素： （一）目标明确 （二）任务明确
（三）完成任务的方法明确 （四）管理效率高 （五）决策和理性 （六）沟通渠道畅通 （七）稳定性与适应性 （八）具有自我更新能力 三、组织设计的程序
组织设计一般要经过以下程序和步骤： 第一步：确定组织总体目标和方向。
第二步：确定各部门的（派生的）目标任务和工作计划。 第三步：确定各部门为达成目标，完成任务所必需的业务活动。
第四步：按照所举必然是人力、物力等条件组织活动，并根据具体情况用最好的方式使用这些人力和物力，达到最大的使用效果。
第五步：明确各部门负责人必要的职权，使所授权力能保证开展这些业务活动的需要。 第六步：通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向部门的工作联系起来，保证组织有效运转。 四、组织设计的原则 （一）目标明确化原则 （二）分工协作原则
（三）统一指挥与分权管理相结合的原则 （四）管理幅度原则
所谓管理幅度，就是研究一个管理者能够领导多少部署人员。 制定适当的管理幅度时，一般应考虑下列因素： ①组织结构的层次。
②需要处理问题的难易程度。 ③管理人员才能的高低。 ④管理者是否愿意授权。 （五）管理层次的原则
此外，高效化和相对稳定原则、权责对等原则、才职许相称原则，也是进行组织设计所必须遵循的原则。
第三节管理组织的类型
一、一般组织结构的设计 （一）直线制组织形式
（二）职能制组织形式
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。 优点：
职责明确，每个人都能在职能组织之下有自己的岗位，了解本身的任务，组织的稳定性高。 缺点：
①妨碍组织的集中统一指挥，多头领导，不利于明确划分各级行负责人和职能科室的职责权限。②弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向。 ③在工作人员缺席的情况下，易导致工作无法继续进行。 （三）直线职能制组织形式
这是在吸收了上述两种组织结构的优点和克服了它们的缺点的基础上形成的一种组织结构。一方面，各级行政负责人有相应的职能机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用。另一方面，每个管理机构内又保持了集中统一的生产指挥和管理。 （四）矩阵组织
矩阵组织也叫规划目标结构组织。这里的矩阵，是从数学移植过来的概念。这种组织形式，把按照职能划分的部门和按照产品或项目划分的专题小组结合起来，形成一个矩阵。 优点：
１、纵横交错，打破了传统管理中管理人员只受一个部门领导的原则，加强了各部门的联系，有利于互通情况，集思广益，协作配合，可以提高组织信息传递和协调控制的效率。
２、可以把不同部门、不同专业的人员组织在一起，发挥专业人员的长处，提高技术水平和管理水平。
３、能够充分利用各种资源、专业知识和经验，有利于新技术的开发和新产品的研制。 4、既能适应管理目标和组织人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性。
采取矩阵组织形式，可促进综合国力和职能管理的结合。我国在总结国内外企业管理经验的基础上，提出了四项最基本的综合管理，即全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算和全面人事管理。这些管理职能中包含着矩阵组织的思想。 （五）分权事业部制管理
分权事业部制，是指在大公司之下按产品类别、地区或经营部门，分别成立若干自主营运的事业部，每个事业部均自行负责本身的效益及对总公司的贡献。 事业部必须具备三个基本因素： ①相对独立的市场。 ②相对独立的利益。 ③相对独立的自主权。
分权事业部制组织形式的基本原则是：政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。 (六)立体的多维组织
这种结构是矩阵结构的进一步发展，它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构，使企业能够更好地协调，更易发挥效率。 其结构一般分三维：
①按产品划分的事业部，是产品利润中心。 ②按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。 ③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 二、新型组织结构的设计 （一）团队结构
所为工作团队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体，当管理人员
运用团队作为协调组织活动的主要方式，其组织结构即为团队结构。 主的特点是：
打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。 （二）虚拟结构
虚拟构是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销和其它关键业务的经动的的结构。
虚拟组较适合于于玩具和服装制造企业，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。
不利方面：虚拟组织的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种严密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，虚拟组织所取得的设计上的创新容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理当局去组织生产，要对创新加以严密防卫是非常困难的。 （三）无边界组织
首先，管理人员通过取消组织垂直界线而使组织扁平化，等级秩序作用降低到最低限度，个人身份与头衔的地位也一落千丈。
其次，消除因职能部门的存在而形成的组织水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。
再次，打破组织与客户之间的外在界限以及地理障碍，实行经营全球化的战略以及公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。
最后，我们认为，远处办公方式能模糊组织界限。
使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一就是计算机网络化 （四）学习型组织
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。
所谓学习型组织、是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持续发展的组织。 必须进行一下五项修炼：
第一项：自我超越。它是学习型组织的精神基础。 第二项：改善心智模式。 第三项：建立共同愿景。 第四项：团队学习。 第五项：系统思考。
第四节授权的原则与方式
一、职权与授权 （一）职权
职权：职位地位和权力。一般认为，权力是一种改编个人和团体行为的能力，职位地位是在一个组织网络系统中个人的位置之及其相应关系的标志的总体。 职权具有以下性质：
①职权随职位而来，职位不同，权力也就不同。 ②有明确的权力范围。
③职权与职位占有者的个人因素无关，不论谁担任这个职务，其权力都一样。
职权是组织结构的纽带，是使组织结构发挥其作用的手段，也是管理组织的各种活动处于管理者的控制之中并使各单位合作得好的工具。同时，职权也是管理者为职工创良好工作环境的必要条件之一。
（二）授权
所谓授权，就是领导者为了避免事必躬亲和有效地进行管理控制，将其权力的一部分授予下属，并以此作为下属完成任务所必需的客观手段。
授权的整个过程应包括所预期的结果、为完成任务而分授职权、明确责任三个相互联系的部分。所有授权都可由授权者收回，这是授权的一个特性。 二、授权的原则
（一）按预期的组织目标授权的原则
包括确定目标，编制计划，下达计划与目标并使人们了解它，然后符合这些目标而设置职位，并相应地授予权利。
（二）按职能界限授权的原则
是指每一个下属部门的负责人必须拥有使其业务工作同整个组织协调的授权。 （三）分等级原则
分等级原则，涉及在整个组织中一系列的自上而下的直接的职权关系。
此外，统一指挥的原则、职责绝对性原则和权责对等原则也是授权所必须遵循的原则。 三、授权的方式
针对工作的重要性、管理水平和下属工作能力的不同情况，可以采用充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权等方式。 （一）充分授权
是指在下达任务的同时，允许下属自己决定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败，自行总结经验教训后，再次采取行动。
充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管的工作负担。 (二)不充分授权 (三)弹性授权
是指动态授权，在完成一件任务的不同阶段采取不同的授权方式。 (四)制约授权
是指把某项任务的职权分解，授予两个或两个以上的子系统，使子系统之间产生相互制约的作用而避免出现失误。
第五节组织变革与发展
一、组织变革 (一)组织变革的含义
组织变革，是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，并将影响组织成员的职权、职责，以及组织内部的信息沟通。 （二）组织变革的原因 １、组织外部环境的变化 ①科学技术的进步。
②国家有关法律、法规的颁布与修订。 ③国家宏观经济调控手段的改变。
④国家产业政策的调整与产业结构的优化。 ⑤国际、国内经济形势的变化。 ⑥国内政治形势及政治制度的变化。 ⑦国际外交形势及本国外交政策的变化。
⑧国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。 ２、组织内部条件的变化 ①管理技术条件的改变。
②管理人员的调整与管理水平的提高。 ③组织运行政策与目标的改变。 ④组织规模的扩张与业务的迅速发展。 ⑤组织内部运行机制的优化。
⑥组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。 3、组织成员的期望与实际情况的差异也会导致组织的变革。 （三）影响组织变革成功的因素 １、变革推动者。
2、决定应作哪些方面的变革。
技术变革、结构变革和人员变革三种类型 ３、个人对变革的影响
（１）常见的变革阻力有哪些。 ①关心个人得失。 ②不确定型。
③认为变革不符合组织目标和最佳利益。 ④企业文化、员工价值观的影响。 ⑤过去成功的经验。 （２）降低阻力的措施。 ①教育与沟通。 ②参与和融合。 ③促进与支持 ④商谈和协商 ⑤操纵与合作 ⑥强制 4、评价变革
（四）组织变革的程序 １、罗希的观念
2、凯利的观念。1诊断。2执行。3评估。 3、艾诺芬与朗葛汉的观点。
我们可大致把组织变革归纳为下面的的简单程序： ①确定存在的问题。 ②进行组织诊断。 ③计划并执行组织变革。 ④组织变革的效果评估。 二、组织发展
（一）组织发展的含义
在专家的协调帮助下，在应用行为科学理论和技术包括行为研究的指导下，由高层管理人员支持的长远工作计划，通过对企业文化，尤其是对正式和临时工作小组和小组之间的文化进行有效的分析和组织管理，达到改善整个企业解决问题和更新发展的能力的过程。 （二）组织发展的方法 １、敏感性训练
这是一种通过非结构化群体的相互作用、相互影响来改变人们行为的一种方法。 ２、过程咨询
这是通过外部咨询专家帮助管理者对其必须处理的过程事件形成正确的认识、理解和行动的能力