13.说明事业部制的特点| P174第十章
答：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制结构的优点是：
(1) 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
(2) 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
(3) 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
(4) 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是：
(1) 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；
(2) 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
14.说明直线职能制的特点| P173第十章
答：直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点是：
（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任：
（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。
15.说明需求层次论| P215第十二章
答：需要层次论是激励理论模式中，需要激励模式的一种理论观点。
美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需要：。（括号内选答） （1）生理需要：（即人最基本的物质需要。）
（2）安全需要：（即人们对安全、有保障环境的需要以及不受暴力威胁、追求有序社会的需要。） （3）归属需要：（即人们归属于某种集团、获得良好人际关系的需要；）
（4）尊重需要，（即人们需要树立良好的自我形象，并赢得他人的注意、认同和欣赏；）
（5）自我实现需要；（即人类最高级的需要。包括最大限度提高自己的能力，成为更优秀的人才等。） 马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经济状况的变化而变化。
ERG需要理论认为，人的需要可以归结为三种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要。人的需要并不是必须在低层次的需要满足之后才能追求更高层次的需要，多种层次的需要可以同时存在，还可越级出现。
需求层次论的应用价值在于管理者要认识到员工的需要侧重点不同，可以根据五种基本需要对员工的多种需要加以归类和确认，了解员工的真是需要，然后针对需求提供诱因，进行激励。
16.谈谈管理的含意|
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为；管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括：
1）管理是组织的特殊器官；组织作为一个行为系统，其内部行为包括两大类：
一类是主要从事各种具体操作活动的操作行为；
另一类是不从事具体业务操作，各门对各种操作行为起协调作用的一般性协调行为，即管理行为；管理
行为是一种分解和综合、协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官。离开了组织或协作行为，就不存在管理；
2）管理的实质是协调。集体协作过程中存在大量的矛盾和不平衡，矛盾、对立、不平衡是组织管理面对的基本事实。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾，协调力量，形成一致；
3）管理协调是有意识的协调。管理这种协调不是简单的调和或无原则的妥协，而是有意识、有目的的协调。是以组织目标为协调出发点、依据和标准的有目的的协调行为；
4）管理是维持集体协作延续发展的行为。作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为；
可见，管理是组织当中的一种职能，它产生于集体协作活动的需要，产生于组织活动的需要，随着集体化组织活动的发展和进步而发展和成熟起来。离开了集体化的组织活动，管理就没有生存基础。
17.谈谈协作意愿|(P25) 第二章
答：协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。是正式组织构成三个基 本要素之一。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。
协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。一般地，协作意愿的强度与组 织规模成反比。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。
对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的判 断；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的判断。判断的结果决定协作意愿的强度。
从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。
18.谈谈正式组织的含义|(P25) 第二章
答：正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含以下基本要点： 1) 构成正式组织内容的是人的行为。不是个人自由行事、体现个体人格的行为，而是个人作为组织成员行 事，以组织人格为特征的行为。
2) 个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种人与人之间对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。
3) 正式组织是个人行为在时间、空间、社会结合、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。 正式组织所指的行为系统是组织在一定的目标、计划、协调综合作用下有意识结合而形成的集体化行为系统。
19.谈谈中小企业适合经营的范围|(P117)第七章
答：大部分私营企业都是中小企业。中小企业适于活动的范围如下：
1）易于发挥个人能力，经营的自主性强； 2）适合于适度规模的经营的事业；
3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业； 4）需求量小、需求品种多种多样的产品； 5）不需要太大资本投入的项目； 6）易于发挥人的创造性活动。
20.革新滞后的原因何在| P289第十六章
答：就大多数企业的一般情况而言，革新往往具有滞后性，不能随经营成熟化而及时革新。特别是单一品种、大量生产和销售的企业更是如此。这种滞后性通常是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的，主要原因有：
（1）对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。
（2）对模式转换的必要性认识不足。认为依以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式，结果错失变革良机。
（3）规模和收益上的障碍。新战略实施需要一定的规模，这事是主要管理者难下了决心的一个障碍；实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，以原领域的受益水平衡量新领域，容易使决策者踌躇不前；
（4）本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，本业意识很强，不相信因而也不敢在新领域里尝试和探索。
21.简述“强化激励模式”| P219-220 第十二章
答：该激励模式也叫“行为修正模式”，强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为的目的。运用强化激励模式时，可采用以下四种方法：
（1）正强化，又称积极强化，即对合意的行为给予令人愉快的奖励性认可，保持和增强某种积极行为重复出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。
（2）负强化，即通过终止某个令人不愉快的结果，或摆脱某种不利的情况从而使某种积极行为活动得到增强。（3）惩罚。即把令人不愉快的后果强加给员工。
（4）废止。即撤回正面的奖励或者对某种行为不予理睬，从而减少某种行为出现的频率。 上述行为在实施中可以采取多种形式，包括：连续强化、定期强化和随机强化。
22.简述“双因素理论”| P216-217第十二章
答：双因素理论也称激励－保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满意的因素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、工作安定等。
与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。
双因素理论研究表明，有些因素会给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意。该理论两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使用权职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。
23.简述管理体制对组织设计的影响|（考纲P95）
答：在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构和政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
24.简述激励的实质和功能|P211第十二章
答：所谓激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
激励是一种内在的心理活动过程或状态，不具有可以直接观察的外部形态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因而通过行为的表现及效果可以对激励的程度加以推断和测定。人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到激励程度或水平；激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。二者呈正相关关系。
激励在企业管理中具有多方面的功能：（括号内选答）
1) 激励有助于激发和调动职工的工作积极性。（积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；）
2) 激励有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。（激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引导职工把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企业目标共同实现；）
3) 激励有助于增强企业的凝聚力，促进各组成部分的协调统一。（需要运用激励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。）
25.简述经营战略的特征| P49 第四章（企业战略的特征）
答：企业经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题，他有以下几方面的特征：
1）企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
2）企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。
3）企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。 4）企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。
5）企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，还是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。
26.简述企业发展过程中的矛盾冲突| P277第十五章
答：企业发展过程中之所以充满了矛盾和变化，一是由于企业组织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内；二是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。矛盾和变化是企业发展的常态。