④ 经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。
⑤ 企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，还是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。
3）经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。（教材上木有） （请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。）
组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境角度看，组织与环境的平衡在于是否在环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。从组织角度看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标，即组织效率如何。
2.论差别化竞争战略|P62-68 第四章（自行删减）
答：差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。如何选择：可从“顾客的需求是什么”、“竞争对手是谁”、“能否持续比较优势”三方面综合考虑。 一、以顾客需求为核心
实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为需求束。需求束包括：①价格、② 产品(性能、质量、设计、连带性服务等)③服务(支付条件、售后服务)、4)形象(社会对产品和企业的认识)。
差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。企业如果认为价格是需求束中顾客最关心的因素，就可以实行价格差异化。也可以围绕产品本身实行差异化，即产品差异化。产品差异化可以具体反映在性能差异化、质量差异化、设计差异化等多种形式上。另外，企业围绕服务和形象实行差异化，也会取得同样效果。
以顾客需求核心为中心的差异化战略很容易取得成功，具体情况有两种：1）把市场上的顾客按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。2）企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法比拟的优势。
以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为顾客的需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。 二、超越单纯差异化
应该在满足顾客需求核心的基础上进一步找出与竞争对手差别的战略。可以考虑以下两种方法： 1) 微妙差异化：是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。
2) 个性差异化：是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。 三、明确竞争对手
微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假设竞争对手已明确的前提下进行，但往往部分对手是企业意想不到的。企业必须首先认清竞争对手是谁。如一种情况是竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和
服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的对手就是顾客自身。另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上限制了企业利润的获得。那么作为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选定新的市场范围。
四、确定市场范围
确定市场范围最主要的问题是如何正确理解产品或事业的定义。
市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业在确定市场范围时，必须对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。 五、保持比较优势：企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：
第一、为形成比较优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。
第二、使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。与竞争对手相比，资源多，能力强，企业就易形成优势。
六、选择竞争领域
除经营资源之外，企业的竞争领域即企业产品线的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。竞争战略所说的产品钱的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品线的横向扩大实际上就是增加与企业现有产品的服务相类似的新产品和新服务。垂直统一是指把向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化：产品线的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。
3.论非正式组织|P27-29第二章
答：所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化的多种心理因素的系统。
非正式组织一般具有如下特征： (1)无明确的结构和形态，可辨识性差。 (2)非正式组织的本质在与人与人之间的协调。
(3)非正式组织侧重于人们相互接触的心里侧面、费理性侧面。
(4)非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
非正式组织的成形基础在于个人的需要、目标和兴趣，通常表现为两种类型： (1)情感型。主要是组织成员出于共同的生活背景、情趣爱好而聚在一起。
(2)社会政治力量型。主要是组织成员依靠共同的利益、社会性需要和价值偏好而形成的组织力量。社会政治力量型大部分是在情感型基础上发展起来的，并渗透在正式组织结构上。
非正式组织会对正式组织的运作起到一定的影响作用：
(1)创造正式组织产生的条件。非正式接触形成的共同心理基础、习惯和行为方式，有助于正式组织的沟通和理解。
(2)赋予正式组织以活力。非正式的接触和情感交流客观上能赋予正式组织以活力和创造性。 (3)促进信息沟通。非正式组织可以承担相当可观的信息沟通量，大大提高沟通的效果。
(4)维护个人的完整人格。正式组织有时会导致人格偏离，而非正式组织有助于维护个体的自尊心和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。
此外，非正式组织对正式组织也有消极和负面的作用，即组织整体与个体之间的矛盾。当正式组织的正式化程度过大时，非正式组织的消极影响就会显现。
4.论管理过程中自律与他律的关系|（考纲P112）
5.论模式转换|P284第十六章
答：模式也称为范式、范型，它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。
模式转换是从企业进一步发展的要求来衡量，特别是当企业环境条件发生较大变化时，要求企业管理模式进行相应的调整。模式转换意味着组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，重塑模式。
模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。
模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。
6.论企业文化的构成与功能| P260-264 第十四章
答：企业文化是以组织基本目标和价值观为核心的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念－行为系列。
企业文化是与企业相伴而生的，从企业这一经济组织形态诞生之日起，就存在企业文化。 1）企业文化的构成
在抽象意义上，企业文化中包含价值观和思维方式两个组成部分，具体形态则表现为行为规范。 ① 价值观念：价值观念是企业及全体员工一致赞同的关于客观事务对企业是否具有价值，以及价值大小
的共同认识和看法。它体现了一个企业的基本信念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的标准，是企业文化的核心和基石。价值观念的确立对企业文化的其它要素具有决定作用，价值观念的实质在于客观事务能否满足企业及全体员工的共同需要。组织中之所以要有价值观，是因为：A、作为目标；B、作为依据；C、作为标准；D、作为价值意义
② 思维方式。共同的思维方式也表现为组织的模式化，组织中共有的思维方式通常难以察觉，但在相当
程度上支配着组织成员的判断和行为。共同的思维方式主要包括：A、企业的世界观、环境观、对人的看法等方面。
B、对企业内外发生的事情的分类方式和把握这些问题的思维模式。C、作为组织认识问题和思考问题的基本规则。
③ 行为规范
价值观和思维方式是抽象的，必须把他们变成具体的行动指针。管理者往往需要把价值观和思维方式具
体化为具体的政策：组织的规程、制度、管理体系。通过这些手段，告诉组织成员在具体情况下应该如何行动，以此来确定具体的行为规范。
④ 共有的意义：以上企业文化的三个层次，关键在于被成员所共有。
此外，领导者个人的观念和风格，员工个人的信仰和情感倾向，企业组织共同的经历和经验等，都是企
业文化的基本方面。
2) 企业文化的功能
企业文化在组织中的功能，可从三方面说明，即价值观共有的意义，思维方式共有化的意义，行为规范共有化的意义。
① 共有的价值观
价值观是一个组织的基本理念和信仰，构成了企业文化的核心。价值观可以促进企业凝聚力的增强。在增强凝聚力的同时，企业文化还可以成为强有力的激励机制，通过共同的价值取向和良好的文化氛围，激励职工为实现自我价值和企业目标而勇于献身，不断进取。
② 共有的思维方式：A、有利于组织成员间理解和沟通。B、共有的思维方式对思考变成行动有重要影响。
C、共有的思维方式可以促进组织的学习过程。
③ 共有的行为规范
企业文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。它可以在没有明确规范约束的条件下调节行为，并在明确规范未能规定的范围内起约束作用。
此外，共有的行为规范有助于迅速决策，即组织成员对特定条件下应该采取的行为达成共识，对彼此的行为有了一定的预期，沟通和调整的过程就可以大大缩短。
企业文化的各项要素具有不同的能量和效用。唯有将各要素按照一定的方式加以组合联系，使之以整体的企业文化形式存在，才能使各要素的潜在能量发挥出来，形成效用上的一致性，进而以整体功能的方式发挥作用。
7.论制度化管理|
答：从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下：
1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化； 2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；
3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员；
4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都从制度的规定，而不是有权的人； 5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人；
6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
8.论制度化管理的优越性| P182-184 第十章
与传统的个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性：
(1)人权分离，客观处理事务。制度化管理中，个人的职务仅代表一种职业，而不全是个人身份的象征。管理的权威来自于规章制度，而且制度面前人人平等。制度化管理摆脱了传统管理主观、偏见的影响（人治管理），精确性、连续性和稳定性均较为优越。（法制管理）
(2)理性精神的体现。制度化管理是以理性分析为基础而进行的一种管理方式，一切从实际出发而不徇私情。典型的制度化管理存有一套连续的制度网络，组织的运转和突发情况的处理较少依赖个人的喜好。
(3)适合现代大型企业组织的需要。现代大型企业具备规模大、分工细、层次多的特点，管理上需要一种客观准确、连续稳定的秩序和管理制度来保证复杂机构之间的协调一致和整体企业的正常运作，而制度化管理正好可以满足这样的需要。
当然，制度化管理也有自身的缺陷：制度化管理因十分注重客观因素而忽略的人的情感因素，缺乏人际温情，必要时需要辅以其它管理方式予以调节。
9.论制约组织结构的因素|P168-171 第十章
答：由于环境不断变化，组织结构也要不断调整以适应新的环境要求。影响和制约组织结构的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、企业规模和环境变化五个方面。
(1)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：
①明确工作内容和性质、职权和职责关系；