Y国有企业集团公司
组织结构和激励机制调查研究报告
摘 要
以Y铸管（集团）有限责任公司为个案，本文通过描述该企业组织结构与激励机制的历史与现状，揭示了组织结构、激励机制与组织绩效的关系。得出的主要结论包括：组织取得良好绩效的根本原因在于抓住了成本和市场；组织结构是企业中较易调整的部分，对于一个绩效良好的企业来说，组织结构发生问题的可能性相当小；企业应该有重点地运用激励手段，企业取得良好的绩效可以部分地取代激励机制的作用。
关键词：组织结构；激励机制；组织绩效
第一章 导 论
第一节 问题的提出：国有企业改革概览
我国国有企业组织结构和激励机制的改革是国有企业改革的一部分。在进行具体问题的探讨之前，有必要将国有企业改革的整个历程作一个简要的说明。 一、改革前的国有企业
1985年，日本东京大学的小宫隆太郎教授曾经对中国当时国有企业的状况作出了如下判断：“我的印象是，中国不存在企业，或者几乎不存在企业。”从某种意义上说，这是我国当时国有企业的真实写照。时至1985年，我国的国有企业改革已然进行了七年之久，但在企业的性质上依然没有离开传统的模式。总的来说，传统的国有企业一共包括三个明显的特点：
一是国有企业“不知道自己将要生产什么，生产多少，怎样生产和为谁生产，因为这些都不取决于企业自己的偏好，而是取决于政府的指令性计划安排。”
二是国有企业都有一定的行政级别，有着不同行政级别的企业又分别隶属于各级行政机关，企业中的厂长、经理都有干部身份，干部的级别与企业的级别相对应。
三是国有企业承担了大量的社会保障和社会管理职能，“企业对职工承担了近乎无限的责任，而职工则全面地依赖于企业。”
兼生产单位、行政单位、社区单位于一身的国有企业并不具有现代企业的性质。根据科斯的表述，“企业的显著标志是，它是价格机制的替代物”，即企业是取代市场发挥资源配置功能的一个经济组织。既然企业要发挥资源配置的功能，它就应当具备发挥这种功能的各项权利，而不仅仅是生产的义务。如生产经营的独立决策权、劳动人事权、资产处置权等。但这些权利不在传统的国有企业手中，而错位在政府机关手中。
高海燕在《中国经济发展与公有制的变革及演化》一书中曾对国有企业的制度特征有过很精彩的阐述：
关于传统国有企业制度的特征，需要在计划经济的总体背景下加以观察。在这一背景下所看到的基本框架是，作为全民所有制代表的政府这样一种等级组织，直接管理着许许多多国有企业这样的等级组织，从而形成了一个覆盖全社会的特别巨大的等级组织。企业虽然有技术上的边界，但没有真正的经济意义上的边界。企业的厂长、经理既是企业这种等级组织的领导人，又是政府这个更大的等级组织中的成员，对此极形象的说明是企业经理和政府官员的经常换位，整个社会生产被作为一个大工厂来管理，中央是这个大工厂的管理总部，企业则是其中的车间或班组。 二、国有企业的改革历程
一般认为，国有企业改革自1978年开始，其经历了五个阶段：
一、1978-1982年，简单的放权让利阶段。1978年起，企业管理体制改革的试点逐步展开；1979年，国务院颁布了《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》，为放权让利的开始。此后的举措还有“扩权十条”的颁布和“经济责任制”的推行。
二、1983-1986年，实行“利改税”和增强企业活力阶段。“利改税”共分两步，第一步是对国有企业上缴利润实行税利并存的收缴制度；第二步是由税利并存完全过度到以税代利。
三、1987-1992年，全面推行承包经营责任制阶段。1987年4月，国务院作出了在全国普遍推广承包制度的决定，企业的经营方式开始变革。1988来 自 w w w.3 7 2 2.cn 中国 最大的 资料库 下载年，《全民所有制小型工业企业租赁经营暂行条例》颁布，1989年，税利分流开始实施试点，股份制试点也在逐步展开。
四、1992-1997年，建立现代企业制度的试验和“抓大放小”、国有经济战略性重组阶段。这一阶段主要是贯彻落实《企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》。1992年，《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》确立建立现代企业制度，1996年，《中华人民共和国国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》中，提出了抓大放小，战略性重组的思路。
五、1998年以来的“债转股”阶段。这主要针对国有企业的高负债率和低偿债能力而提出。
经过二十几年的改革，市场机制逐步完善，国企基本从“行政单位”的身份特征中分离，成为相对独立的经济实体，面对市场进行生产和经营使得国有企业始具有企业的性质。企业全面打造其自身竞争力，一方面需要抓住市场，
另一方面也需要完善自身的管理。企业的组织机构和激励机制无疑是其完善自身管理的重要方面。
第二节 问题的研究现状：组织理论与激励理论
企业作为一个实体，其所处的环境包括内部环境和外部环境两大类，企业的组织结构与员工的激励机制属于企业内部环境的范畴。组织结构与员工激励的问题兼具理论性和实践性两个特点，一方面它是实践基础上的抽象，不完全等同于实践；另一方面，其理论的出发点和落脚点都是实践。因此，国内对该方面的研究也是循着两个方向进行的，其一是针对企业组织的一般情况进行组织理论和激励理论的研究，其二是专门针对我国国有企业现状而进行的组织结构与激励机制缺陷及对策的研究。
一、针对企业组织一般情况的组织理论和激励理论
（一）组织理论
关于组织理论的最早研究是从国外开始的，我国学者孙彤曾对组织理论的发展历程做了较为完善的梳理。根据她的观点，组织理论经历了“传统的、行为的和现代的三种理论”。其中传统组织结构理论侧重于对静态组织的研究，注重组织的经济效率，把组织看成是由合法权威进行控制的制度化的体系，重视工作和制度，忽视人，特别是人的社会心理需求，代表人物包括韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利；行为组织结构理论偏重于对动态组织的研究，认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响，代表人物主要有梅奥、马斯洛等；现代组织结构理论则侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究，把组织看成一个开放的系统，提出权变的观念，代表人物有巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等。
以上的分析大致归纳了组织结构理论的分类及其发展历程，不难发现，上述分类把组织结构作为一个有机体来看待，赋予了它一个相当宽泛的定义。然而，从狭义上更准确地理解这一概念，组织结构只包括组织的框架体系，即组织内各个构成部分及其相互关系的结构模式。从后一个角度讲，组织结构理论即对组织结构类型的划分。在这一方面，钱德勒、威廉姆森等人都从不同的维度对此做出贡献。但是，由于组织形式的有限性，对它的研究除了描述以外并无太大的理论意义。一般认为，狭义的组织结构主要包括直线结构、职能结构、直线职能式结构、事业部制结构、矩阵制结构以及随着信息技术的发展而兴起的网络结构和虚拟结构。
（二）激励理论
有关激励理论的研究较之组织理论的发展简单得多，孙彤在《组织行为学》一书中对激励理论进行了较为系统的梳理。他把激励模式分为内容型、过程型及行为改造型三种加以论述，并以以下图表描述其发展过程：
科学管理
（工资奖励）
人群关系 勒温·托尔曼
（经济、安全条件） （期望的事情）
马斯洛 弗鲁姆 （需要层次） （效价/期望）
赫兹伯格 波特·劳勒 费斯廷格·霍曼斯 海德 （双因素） （绩效、满足） （认识失调/交换） （认识评价/自我感知）
阿德福 劳勒 亚当斯 凯利·罗特
（ERG模式） （期望的事物） （公平论） （归因/控制）
内容模式 过程模式
图1-1 激励理论发展过程
二、针对我国国有企业的组织结构与激励机制研究
（一）组织结构
我国有关国有企业组织结构的研究是在国企改革的大背景下进行的，因而具有理论和实践的双重意义。官方和学界不断寻求理论的突破，进而指导国企改革的实践。
在国企改革开始的早期阶段，培育健康、完善的市场体系是工作的重点，因此，对于国有企业改革的研究，眼光过多地局限于宏观经济政策，注重整合国家和作为整体的国有企业之间的权利关系，殊少涉及作为单个企业本身如何改进其组织结构。
首次涉及单个企业的改革问题，是在1993年11月《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中提出的建立现代企业制度，此后在1997年9月十五大的报告中被表述为“按照‘产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学’的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。”
在建立现代企业制度的大背景下，学界出现了许多反映该方面主题的论文，讨论的焦点主要集中于三个方面：一是揭露传统国有企业治理结构中存在的种
种问题，二是为如何建立现代企业制度出谋划策，三是通过对组织结构变革的描述与分析来评判改革的得失。
（二）激励机制
与组织结构的研究相比，对国有企业激励机制的研究就明显具有非官方的色彩，而且企业激励机制的研究一开始就是以微观经济主体——企业本身为研究对象的。
从研究的对象来看，最早有关激励的研究，其对象是个体的人，后来才扩展到研究不同组织中的激励机制，其对象不仅仅局限于企业，而是包括政府、企业在内的各种组织。
从研究的发展过程来看，早期的研究主要局限于对西方激励理论的评介，后来才涉及到激励理论的应用问题，即一个组织应该如何激励其员工更好地工作。
从研究的问题来看，其焦点主要集中于几个方面：一是单纯的理论研究，介绍和评价有关企业激励的各种理论；二是研究对国有企业整体如何进行激励，这实际上是研究市场作用的问题；三是研究对企业家如何进行激励，这实际上涉及政府与国有企业经营者的关系问题；四是研究如何对企业内部的职工进行激励，这实际上是研究企业管理者与普通职工的关系问题，也就是本篇文章要讨论的角度。
第三节 研究对象及其价值：Y铸管有限责任公司的基本情况
本研究所选取的对象是国有企业的个案——Y铸管（集团）有限责任公司。该企业前身为中国人民解放军第二六七二工程指挥部，1984年起划归总后勤部管理。1986年正式纳入全军企业化工厂序列，被授予“中国人民解放军第二六七二工厂”代号。1989年，该厂跻身于全国500家最大工业企业行列，1990年被定为大型一类企业。1996年作为国家首批建立现代企业制度的试点单位，经国家经贸委和总后勤部批准，改制为国有独资Y铸管（集团）有限责任公司。1997年，经总后勤部批准，该公司以部分存量资产折股，采取募集形式筹建“Y铸管股份有限公司”，同年6月，“Y铸管”股票在深圳交易所上市。2000年，中央军委做出了“总后军需企业可按现有集团形式整体移交，由中央管理”的决定，总后勤部所属的40多个军需企业和直接为企业服务的15个事业单位授权Y铸管（集团）有限责任公司经营。脱离部队后，该企业交由中央直接管理。
从该企业的经营现状来看，其在国有企业普遍亏损的大环境下仍保持着利润逐年上升的势头 ；从企业的历史来看，其经历了由十年九亏到突破困境再到健康发展的三个阶段；从组织机构的沿革来看，其经历了由军队编制到企业编制，由公司制到股份制的四次变革；从企业的规模来看，其经历了自身由小到大，并逐步展开兼并和走向联合的发展过程；从外部环境来看，其也完整地经历了自1978年放权让利开始的所有由中央创造的有关国企改革的政策环境。这