在企业股份制建立起来以后，企业的股东大会、董事会、监视会作为企业的新三会行使企业的决策与监督职能。由于在现代企业制度建立的过程中，新、老三会的关系为许多学者所关注，因而有必要将该企业“三会”的情况作一简要说明。
事实上，新三会与老三会之间并非取代关系，新三会建立起来之后，老三会仍然存在并行使它的职能；新、老三会之间也并不存在冲突。在新三会产生很早以前，企业由党委领导下的厂长经理负责制向厂长经理负责制过渡，党委已经逐渐退出了企业的领导与决策领域，而把工作重心转向宣传与思想政治教育工作，并通过各个党员的模范带头作用，保证生产的高效、顺利进行。在企业任用各级负责人时，党员身份也不再作为考虑的主要因素。一般而言，在准备提拔一个非党员任领导职务时，会尽快将其发展成党员。
工会与职代会作为职工利益的代表，其作用从创立初期至今变化均不大。工会主席由工厂领导任命，实际上由表达工人意志的机构转变为抚慰工人的机构，代表工厂协调劳资的紧张关系，定期组织活动丰富工人的精神文化生活。职代会由工人代表组成，由于来源于普通工人，因而较之工会更能尖锐地反映问题。但是，职代会开会的次数有限，由于工人的能力或兴趣等原因，企业提交职代会讨论的一些战略决策一般都会获得通过。职代会只在一些无碍大局的问题上会和企业领导层发生冲突，如开除工人，对于劳资关系、工人待遇等一些敏感的问题，如遇到职代会不能通过的情况，企业会给职工代表做思想工作或干脆搁置一段时间再说。
老三会的作用实际上在新三会形成之前就被压缩到一个很小的空间中去了，尽管现在企业仍在强调更好地发挥党委、工会及职代会的作用，但起到的实际效果是很小的。
第四节 企业组织结构及其演变的特点分析
企业的组织结构固然具有相当程度的稳定性，但换一个角度看，它却是企业中可控性较强，容易进行调整的部分。无论是计划经济体制下顺应行政命令进行的调整，还是在试场经济条件下为打造企业竞争力而进行的自发调整，只要决定一经做出，说动就可以动。尽管在调整的过程中可能遇到既得利益者的反对，但困难是不难克服的。这种调整较之产品结构的调整来说要容易的多。更重要的是，企业组织结构的调整并非一个“摸着石头过河”的探索过程，而是有国内外大量成功企业的案例可供借鉴。因此，在今天开放的市场环境下，一个善于学习探索，并有较好效益的企业，在组织结构上出现较大问题的可能性是微乎其微的，如果它的组织结构有别于人们通常意义上所认识的具有效率的组织结构，至少也会适应该企业的特殊情况，从而在某些方面具有其他形式的组织结构无法达到的优势。
当然，上述假设还需要经过严格的证明。证明赖以展开的事实基础除了上一节中所描绘的组织结构演变的大体状况外，还需要大量有关方面更细节的事实的支撑。本人所占有的材料不可能涵盖细节的全部。仍需指出的是，即便对该企业的了解达到了透彻的程度，并可以依赖既有的材料证明这一假设的正确性，仅以一个企业作为论证的根据，它的说服力也是有限的。下面试图结合该企业的组织结构特点和演变历程论证该假设。 一、假设之条件
该假设的三个条件，即开放的市场环境，一个善于学习探索，有较好效益的企业是Y铸管公司所面临的实际情况。
对于第一个条件，可以说，在改革开放以来，我国一直在致力于培育统一、开放的市场经济体系。90年代初期，市场经济体制已经基本建立起来。
对于第三个条件，虽然该企业建立初期曾经经历过一段十年九亏的艰难历程，从1972年到1982年，企业的利润均为负值，而从1983年以来，企业的利润逐年攀升，1985年企业首次赢利2133万元，到1999年利润已达26747万元。
对于第二个条件，即一个“善于学习和探索”的企业，还需要进行一定的说明。通常的习惯是，在讨论问题之前，首先应该对“善于学习和探索”这一名词进行一个细化的、可操作的说明。根据通常的理解，它起码应该包括三种涵义：第一，企业应该进行不止一次，或者说基本不间断的学习；第二，这种学习应该是主动的而不是被动的；第三，这种学习应该是有效果的。Y铸管公司基本上符合了以上三个条件。这可以通过一些事例来说明：
（一）1988年，该企业曾经成立经营开发、经营承包、机构改革、工资改革等四个调研组进行内查外访，强调“远学首钢，近学邯钢”，推进本企业的改革。
（二）自1990年起，该公司曾27次赴国外各企业进行技术、管理方面的考察。
（三）据该企业志书记载：“几年来，工厂多次统一组织外出学习，各分厂也带着问题去对口学。从照抄照搬开始，由表及里，结合自己情况，消化吸收，再到深刻体会，有所创新，形成了一种良好的学赶之风。同时还和30多家同行业建立联系，交流信息。”
这样的例子在该企业还可以发现许多，以上三个例子已经可以在一定程度上说明问题。 二、假设之证明
以下通过总结该企业在组织结构方面的特点及在其发展变化过程中表现出来的特征，论证在组织结构方面企业自始至终均未遇到较大的问题。总的来说，企业在组织结构调整过程中表现出来的特点主要有：
（一）企业的管理层次越来越少，企业组织日益向扁平化发展。该企业从建厂初期的指挥部、营、连、工段的四层管理体制，逐步演化为总厂、分厂、
工段三层管理体制，总厂、分厂两层管理体制。组织理论认为，扁平式的结构关系缩短了政策传递的中间环节，提高了企业中信息传递的速度和质量，但它可能造成上司管理的幅度过宽，难以兼顾所有的下属。在企业的现实运作过程中，扁平结构的长处得以很好的发挥，其短处则得到一定程度的克服。从优点来说，事业部向下传达生产指令的速度加快，由事业部的机关对生产状况进行监督，发现问题后不必层层上报而可以直接解决；事业部负责人亲自深入生产第一线，能够随时处理生产中产生的问题。从缺点的克服来说，对于事业部之下，工段与车间仍然存在，它们作为纯生产性的组织发挥作用，保证了生产的有序性；对于事业部之上，设有总调度室负责各个方面日常工作的协调。公司一级的领导每天开早会，对其它工作进行协调。这种组织结构事实上表现出极强的适应性和活力。
（二）企业内部行政管理的色彩日益减弱，生产部门作为企业核心的地位日益突出。从历次的组织结构调整中可以发现，除了在计划经济体制下，依照行政命令而进行的企业调整倾向于扩大机关的职能与容量之外，凡企业自身所进行的改革，无不以缩减机关的规模作为一大任务。与此同时，各生产部门由原先的单纯生产转变为利润中心。对机关职能的削弱不仅体现在公司的层面上，也体现在事业部的层面上。由四级管理转化为两极管理，也意味着在基层单位缩减了大量的机关职能。事实上，生产无论在什么时候都是企业的一项最基础的职能，这一点与经济形态是计划还是市场关系很小，只不过在市场经济的条件下，商品是否在市场上有需求量成为能否赚钱的更重要的问题。突出生产部门的作用从该企业的实践来看也是不错的。
（三）虽然企业由直线职能式结构逐步过渡为事业部制结构，但总的来说，集权仍然是企业结构的最大特点。根据组织理论，直线职能式结构属于集权式组织结构的一种而事业部制结构则属于较典型的分权制结构。典型的事业部制结构下的事业部能够形成“产供销”一条龙的体系。之所以说该企业的组织结构仍然属于集权式，是因为它的事业部远未达到“产供销”一条龙的程度，这一点在对组织历史的描述中已有所涉及。组织理论认为：“集权有利于统一领导指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业经营战略，合理利用企业经营资源，提高企业经营效益，具有重要意义。”对于所处地域较集中、组织规模不算大的企业，实行集权的组织形式，这些优点就更有利于发挥。当然，集权制存在着一些缺点，如“会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面管理人才的培养。”这些缺点如何得以克服呢？对于该企业而言，确实存在着中下层管理人员的主动性和创造性受限的问题，至于加重高层领导者的负担及全面管理人才培养等问题，则是通过非制度的方式得以解决的。虽然集权制结构容易造成高层领导者负担加重，但这与高层领导者个人有很大关系。对于作为调查对象的企业而言，一把手在企业中所起的作用非常大。即使是在股份制改造完成后，作为董事长的原企业一
把手仍然在企业中具有呼风唤雨的能量。企业的战略在一定程度上说就是董事长一个人的想法。这种权威在企业中被看作是不可动摇的。因而，企业的董事长愿意多管就多管，愿意少管就少管，愿意培养全面的管理人才，就可以把关键的工作交给他所器重的人来做。如果他没有看错人的话，企业就可以正常发展，事实上也是如此。企业的大部分工作是由经理来做的，董事长只是在必要的时候来了解情况，对经理层进行调整。虽然这种体制的确造成经理层的积极性不易发挥，甚至造成经理层违心迎合董事长的现象出现，只要董事长的决策没有重大失误，或者说仍然英明的话，企业就可以发展得很好。
以上大体归结了该企业结构中较重要的三个特点，就现在企业本身的组织结构而言，其合理性仍然得以表现。例如，组织结构理论认为，作为制造企业，其基本职能的典型形式有工程、财务（审计）、工业关系（劳资关系、人事）、市场（销售）、生产（制造）、采购、研发等。这在该企业中都清楚地被置于合适的位置。而且企业机关中新职能部门的建立，如信息中心，也体现了企业顺应环境变化而调整自身结构的灵活性与适当性。
就此可以看出，该企业的组织结构是适应组织发展需要的，尽管它不一定是理论上被人们所推崇的形式（如分权制），但它适应企业自身的发展特点，这正是假设希望说明的道理。但是不是可以由此推论，有一个适宜组织结构的企业，就一定能够获得较好的绩效呢？下面将进一步探讨这一问题。
第五节 组织结构与组织绩效
我们认为，虽然适宜的组织结构可以促进组织效率的提高，进而间接影响到组织的绩效，但组织结构绝非决定组织绩效的唯一因素。换句话说，组织结构只对组织绩效起到一定的保障作用，而组织绩效的取得还有赖于其它因素，这些因素有时比组织结构更起决定作用。为了证明这一结论，我们首先应该从探求该企业取得良好绩效的原因入手分析。
在文章前部分已经说到，该企业从建厂初期即有过十年九亏的历史。探讨企业赢利的原因，首先应该从企业扭亏为盈的关节点说起。从附表一中可以看出，企业自1972年投产以来，1983年首次盈利，以后从未再亏损过。1983年赢利的原因，包含以下几个方面：一是1983年铁后的“放水养鱼”政策。该政策规定企业“保本吃饭，亏损不补，盈利不交”。这一方面为企业带来了压力，一方面为企业带来了机遇，使得企业可以有较大的空间进行自我调整。二是狠抓成本管理。降低企业成本的方式有多种，如制订完善的规章管理制度，“定人数、定责任”，严格厂规厂纪等。三是进行组织结构调整，一方面突出技术层，淡化行政层，实行“四总一师”体制；另一方面管理层次由四层变为三层，提高效率。在企业扭亏为盈的过程中，组织结构的调整所起到的作用是重要的。这主要由于先前的组织结构确实严重阻碍了企业的发展。但进一步看，企业能
够盈利的直接原因却并不在企业结构上，直接原因一方面在于成本有了大幅度下降：
品名 精矿粉 焦炭 烧结矿 生铁 钢锭 钢材 计划成本 实际成本 单位降低额 4.12元 3.80元 3.27元 1.97元 0.19元 18.73元 降低率 9.92% 4.65% 5.64% 1.02% 0.06% 3.55% 降低总额 74.28万元 35.77万元 67.78万元 23.66万元 0.78万元 47.82万元 41.53元 37.41元 81.80元 78.00元 58.00元 54.73元 192.25元 320.67元 527.27元 190.28元 320.48元 508.54元 表2-2 1983年各分厂成本和内部利润完成情况
另一方面由于技术改造形成了新的生产能力：
这期间完成了10万吨钢生产能力的改造，提出了“逢修必改”的方针，尤其1981、1982年高炉两次大修过程中一些先进生产技术，如喷煤的改造，本体高炉槽下以及控制系统的改造等一系列新技术的应用，大大提高了高炉的生产能力，实现并形成了10万吨钢生产能力的奋斗目标。
在企业的困境摆脱之后，特别是在当今市场化程度越来越高的情况下，企业组织能进一步取得绩效的原因是什么呢？通过调查可以发现，企业绩效主要依赖于两个方面，一是成本，一是市场。
以该企业的情况为例，其对成本的重视体现在如下几点：一是在投资上的节省，该企业坚持“原有的厂房、设备和基础设施，能利用的决不推倒重来”，“能自己生产的决不委外”；二是最大限度降低采购成本；三是推行全面预算管理，努力降低资金成本，除了努力降低生产成本以外，还要控制费用支出。成本的大幅度降低，直接带来企业利润的增加。
其对市场的重视体现在如下几点：一方面，在产品结构的调整上，面向市场，根据自身情况发展“大厂不愿干，小厂又干不了”的新产品，其开发的离心球墨铸铁管在国内的市场占有率约50%，在某种意义上说，它对企业绩效的取得起着决定性的作用。另一方面，其十分重视市场营销，培训专门的市场营销人员，提供全方位的服务，树立企业信誉。在企业开拓市场的过程中，出现了许多“顺口溜”：如“想尽千方百计，说尽千言万语，历尽千辛万苦，走遍千