二十七.简述绩效管理的步骤 P230
⑴战略分解：根据组织发展总体战略确定各分战略，并据此明确何为组织绩效、哪些绩效因素最为关键。
⑵绩效计划的制定：将确定的关键绩效因素分解为具体部门、岗位的绩效计划和目标，并确定对上述计划和目标的评价指标。
⑶过程控制：这一环节工作主要包括绩效沟通和信息资料的收集，即保证绩效计划的完成者对上述计划及其对组织的意义有充分的了解，并保证其有能力完成上述计划。
⑷绩效考核：这一环节中将绩效完成者的具体绩效产出依照既定方法与既定标准进行比照，对其绩效情况做出评判。
⑸绩效反馈：针对上述步骤中出现的问题进行有针对性的信息反馈，并根据上述信息在组织、部门或岗位层面上进行改进。
二十八.简述绩效计划的内容 P233
一份完整的绩效计划应包括以下内容。
⑴绩效工作目标。工作目标是组织战略与使命的具体化，其一般包含岗位工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持等主要特征。
⑵绩效发展目标。绩效实践过程对员工来说，既是一个任务完成的过程，也是一个人能力素质提升的过程，因此，在绩效计划制定过程中会包括一些以岗位工作为基础制定的超越性标准，通过上述标准的达成提升员工和组织的能力水平。
⑶绩效权重。绩效计划中，目标总是和特定的权重相结合，权重就是从组织视角出发对各类绩效目标重要性价值的评判和展示。给组织绩效目标赋权的过程既是一个明确要求的过程，也是一个展示组织价值取向的过程。
二十九.简述考核指标的选取需要遵循的SMART原则 P234
S ——Specific,目标是明确具体的；
M——Measurable,目标是可衡量的；
A——Attainable,目标是可达到的；
R ——Relevant,目标是高度相关的；
T ——Time-based,目标的时限性。
三十.简述绩效反馈面谈时应注意的问题 P240
要有效地进行绩效反馈面谈，需要注意以下问题：
⑴确定好面谈目的；
⑵面谈内容要具体；
⑶肯定员工的优点与进步；
⑷尽量减少批评；
⑸鼓励员工积极参与面谈过程；
⑹避免冲突与对抗；
⑺重点放在问题的解决上；
⑻制定具体的绩效改善目标。
三十一.简述薪酬与工资、薪水、个人收入的关系 P257
薪酬与工资、薪水、个人收入既有联系又有区别。
联系是这四个概念都属于收入的经济范畴，都是获得的报酬，在一定程度上都可以以货币形式来衡量。
区别在于，
个人收入的范围最广，包括了非职业收入的财产性收入，相比薪酬具有不确定性、隐性化甚至非法化的特点。
薪酬范围次之，薪酬与职业劳动密切相关，具有确定性、公开性和合法性的特点。
薪酬相比工资是一揽子整体报酬，除去工资等货币收入还有企业提供的福利及心理满足等非货币收入，福利等非货币收入不与员工的工作能力绩效挂钩，而且这部分的地位正急剧上升，成为企业员工的组成成员身份报酬。
工资和薪水的支付周期有别，在西方，工资是支付给蓝领雇员的以小时计算的货币收入，薪水是支付给白领雇员的以年或月计算的货币收入。
三十二.简述激励薪酬和绩效薪酬的关系 P259
激励薪酬和绩效薪酬两者既有联系又有区别，
两者是与员工的工作业绩直接相关，两者都可以作为基本薪酬的补充形式，并通过支付方式、支付标准和支付时间的变化把员工和企业的利益联系在一起，进而起到激励员工的目的。
两者主要存在如下两方面的差异：
⑴影响绩效的方式不同。
绩效薪酬是从过去的突出业绩出发，企业也没有预先告知员工具体的利益分配方案，是在员工的理想工作绩效出现之后的“奖励”。
激励薪酬旨在影响员工未来的行为，让员工明确自己的努力目标，是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”。
⑵对企业的劳动成本的影响不同。
绩效薪酬通常会永久地加到员工的基本薪酬上，会增加企业的劳动成本。
对于激励薪酬，如果无法达到预先规定的业绩目标，激励薪酬会下浮或者不支付，激励薪酬也可能自动下降。
因此，一次性支付的激励薪酬不会对企业劳动成本造成永久性的影响
三十三.简述因素比较法的实施步骤 P277
⑴进行工作分析，建立岗位说明书，成立工作评价小组。
⑵选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的岗位最为基准岗位。
⑶分析这些基准岗位，找出一系列共同的薪酬因素。
⑷将每个基准岗位的工作或所赋予的分值分配到相应的薪酬因素上。
⑸将待评估的岗位在每个薪酬因素上分别于基准岗位相比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率。
⑹将待评估岗位在各个薪酬因素上的工资率或分数相加汇总，得到待评估岗位的工资水平。
三十四.简述职业生涯管理的作用 P284
⑴职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法，获得公平持续的发展。
⑵职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展。
⑶职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一。
⑷职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。
三十五.简述应对职业生涯中期危机的措施 P302
⑴保持积极进取的精神和乐观的心态。
⑵选择新的职业或进行职业角色选择决策转换。
⑶成为良师益友，担任起言传身教的责任。
⑷维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。
三十六.简述帮组雇员自我实现的措施 P303
常见的组织开展的帮助员工自我实现的措施主要有：
⑴提拔晋升，畅通职业生涯通道。
⑵安排富有挑战性、探索性的职业工作。
⑶实施工作轮换。
⑷赋予员工以良师角色，提供适宜的职业生涯发展机会。
⑸改善工作环境，预防职业生涯中期危机。
一.试述人事管理活动发展的四个阶段 P54
⑴初级阶段：传统的经验管理
第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生。
18世纪下半叶到19世纪上半叶发生在西欧的第一次产业革命（即工业革命），使物质生产力的发展出现了一个飙升时期，造成一个蒸汽机时代，工场手工业过渡到机器大工业，社会的基本生产组织形式从以家庭为单位转为以工厂为单位。
当时管理的特点：是军队式的严密组织和控制，生产控制主要是压低计件工资和高压式的生产监督。
随着工厂内部劳资矛盾的日益激化，企业人事管理产生了，当时叫劳动管理，主要是对工人的工资和劳动条件进行管理。这是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段，即传统的经验管理阶段。
⑵科学管理阶段：以工作为中心
第二次产业革命推动经验管理走向科学管理。
19世纪后30年，欧美国家完成了第二次产业革命，物质生产力由蒸汽机时代进入电气时代。
呈现出两个明显的特点：①重工业取代轻工业占主导地位，使资本和生产更加集中，出现了托拉斯等垄断组织，使资本主义由自由竞争进入垄断阶段。②生产更加社会化，生产规模不断扩大，劳动专业化程度越来越高，促使企业所有者与管理者分离。
这一切都对管理提出了更高要求，需要建立科学的管理制度，实行标准化生产和提高劳动生产率的种种措施。于是，这一时期出现了泰罗、法约尔为代表的管理学家，创立了科学管理理论。
⑶人力资源管理阶段：人与工作相互适应
第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展。
世界新技术革命推动了人力资源管理取代了传统人事管理。从20世纪40年代到50年代，由于原子能、电子计算机和空间技术的出现而开始了第三次技术革命，它使西方国家的产业结构发生了巨大的变化。传统产业（如钢铁、造船、汽车、纺织等工业）生产下降，成为所谓“夕阳产业”，而以微电子、生物工程、光导纤维、激光、新能源等一系列新兴工业为标志的“朝阳产业”迅速发展，三大产业之间和各产业（尤其是制造业）中各生产部门之间发生大幅度的结构调整，使社会生产向高度知识密集型和智能型方向发展，生产上和技术上的变化，必然要求对人的管理发生相应的改变。
与此同时，人本主义学派认为组织应采取人本管理模式，坚持“以人为中心”和“人是第一资源”；强调员工在组织中发挥个人作用的同时强调发挥团队的作用，鼓励员工在组织中得到发展，认为个人的发展对组织是有益的；主张对人力资源管理的重点在于对员工进行开发和利用，强调对员工工作主动性、积极性、创造性的充分调动。由于这些观点占据主导地位，因此，人力资源管理应运而生。
⑷战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
20世纪90年代以后，战略性人力资源管理的概念变得越来越深入人心，人力资源管理成为整个企业管理的核心。人力资源管理逐渐开始与企业其他管理职能紧密合作，以帮助组织具备在本国及世界上进行竞争时所需要的重要职能。随着人力资源管理与组织战略融为一体，人力资源管理在明确组织中所存在的问题以及寻找解决方案方面扮演着越来越重要的角色。
人力资源管理如何通过参与战略制定，尤其是确保战略的有效执行，来帮助企业不断提升组织绩效、赢得竞争优势并实现组织目标，越来越成为战略人力资源管理的主要关注点。