五.何为观察分析法？运用观察分析法应遵循哪些原则？ P106
观察分析法又称现场观察法，是一种由有经验的人通过现场观察记录的方法。具体来说是指，工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，从而进行收集工作信息的方法。
一般来说，运用观察法时需要遵循以下几个原则：
⑴稳定原则。被观察者的工作应该相对稳定，即在一定的周期内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。
⑵信任原则。尽量获得被观察者的信任。
⑶隐蔽原则。一般情况下，观察者应尽可能不要引起被观察者的注意，有特定目的的情况除外。
⑷详尽原则。根据预先确定的目的和欲观察的内容，详细地记录所有观察到的资料。
⑸代表性原则。选择样本时要注意样本的代表性。
⑹沟通原则。现场观察完毕之后同被观察者的直接主管沟通观察的结果。
六.试述工作设计综合模型的内容及特点 P119
工作设计的综合模型包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。
⑴主要因素指岗位的自身特征及通过工作设计要使之体现的特点，如岗位的工作内容、工作职能、工作方式、工作关系、工作环境等因素，以及在工作的自主性、难度、多样性、复杂性、完整性等方面体现出的具体特点。
⑵绩效成果目标因素指通过工作设计要实现的目标，包括效率与效果标准、员工满意度标准等。
⑶环境因素指组织外部环境对工作设计的影响，通常要考虑所处的社会环境、经济环境与技术环境、政治环境、地理环境等方面。
⑷组织内部环境因素包括组织自身的规模与技术特征、工艺与管理流程、报酬激励方式及组织文化特征等内容。
⑸员工个人因素指员工的价值观、个性、需求层次、思维方式等方面。
⑹综合模型的特点是：着重要求企业管理人员分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多环境变量可能产生的影响。管理者必须意识到并且承认工作的重新设计不是孤立进行的，它受到其他组织系统的影响并对其他组织产生影响。
七.论述人力资源规划的程序 P126
人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。
⑴准备阶段。由于影响企业人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地作出预测，就需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括一下各个方面的内容：
①外部环境的信息。这些信息包括两类。一是经营环境的信息，二是直接影响人力资源供给和需求的信息；
②内部环境的信息。这些信息也包括两个方面：一是组织环境的信息，二是管理环境的信息；
③现有人力资源的信息。这其实是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”。
⑵预测阶段。这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效地预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
⑶实施阶段。在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一目的。
⑷评估阶段。对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。
人力资源规划的评估包括两层含义：
一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；
二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
八.论述人力资源战略与人力资源规划的关系 P141
⑴人力资源战略是人力资源规划的前提。在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。人力资源规划在人力资源战略之后，涉及的管理者层面略低，即需要人力资源部门在这方面投入的精力更大一些。在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。人力资源战略更多地关注在什么时间、在哪些关键性的问题上采取措施，而人力资源规划考虑的是怎样将战略意图更好地落实。
⑵人力资源规划是人力资源战略的延伸。人力资源战略是较为宏观的人力资源管理整体部署方案，具体目标性、方向性和引导性，但不具有直接可操作性。为了实现人力资源战略目标，必须将人力资源战略转化为可操作的措施逐步落实。其中，人力资源规划是人力资源战略进一步实施的前提，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。
综上所述，人力资源战略要有明确的目标和思路，缺乏规划的人力资源战略只是空谈的观点，只能被束之高阁，难以“落地”；人力资源规划关注细节和操作，缺乏战略的人力资源规划则会失去方向与目标。
在企业战略的统领下和人力资源战略的指导下，人力资源规划是确保企业在适当的时间、地点，聘用合适数量和质量的员工，偏重处理和解决较为具体的问题；人力资源战略则主要关注在企业战略的统领下确保树立正确的人力资源管理指导思想、理念，偏重处理和解决较为抽象的问题。
无论从理论上讲，还是从实践上看，都可以将人力资源规划与人力资源战略整合在一个统一的“人力资源战略与规划”的整体框架内。
一方面，人力资源战略与规划服从和服务于企业战略；另一方面，其他人力资源职能活动都源于和服务于人力资源战略与规划。
总之，人力资源战略与规划就是紧紧围绕企业的战略目标，并将这个目标转化为一套前后一致的、整体化的、完善的人力资源管理计划和政策的过程。
九.论述人力资源战略规划编制的程序 P144
企业人力资源战略规划编制可按照以下四个步骤进行。
⑴环境评估
人力资源战略规划是企业规划的一个重要环节，必然受到企业所处经营环境的影响。而企业经营环境一般可从内、外两个方面分析。
对于内在环境，应评估企业员工数量、员工素质、培训制度体系等。一般情况下，企业可以借助人力资源档案对每个员工的基本资料、工作经验、受教育程度以及其他特殊信息的记录来分析评估。
对于外在环境，则评估包括人口政策、教育政策、经济发展、科技发展等对未来劳动力市场构成影响的若干因素。
⑵设定目标与战略
人力资源的目标与战略的设计应以企业的目标与战略为蓝本，以配合企业未来整体目标的实现。目标可以分为近期、中期和远期目标，这些目标的设定应相互连贯配合。某些企业的目标实质上也就是人力资源战略规划的目标，如降低员工流动率可能包括在企业整体目标之中，同时也是人力资源战略规划的目标之一。组织的目标一旦设定，就要提出实现此目标体系的一系列方法。
⑶拟定方案
人力资源战略规划的目标设定后，就要着手准备一套完整的人力资源方案，主要包括工作分析、工作评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划等。
⑷实施与控制
行动方案通过可行性评估之后，就应推行于组织之中，并对其成效加以评估和控制，将结果反馈到人力资源管理部门以便于进一步修正。
十.试述人员选拔的模式 P161
⑴综合式
在选拔录用程序中，每个应聘者必须接受所有的选拔测评，在做录用决策时，是以他们各项得分的总和或加权处理后所得分数作为录用的参考依据。这种模式允许应聘者以在某种测评中的高分弥补在另一测评中的低分，被录用的应聘这可能在各种能力上均有较高水平，或者其中某一种或两种能力非常强，在弥补低分以后还能处于领先地位。
在只要求对录用者的每一项资格水平作整体评定，并且各项能力均没有最低要求时，通常可以使用这一模式。另外，还可以根据每种能力的重要性程度和工作的相关程度等，对应聘者在各项能力上的得分进行加权，用加权分数来求总分。或者将应聘者的各项得分转换为以总体得分的标准差为单位的标准分数，然后将各种能力的标准分数相加得到总和来进行比较，这样处理更科学。
⑵淘汰式
淘汰式和综合式不一样，应聘者不用参加每一项测试，而是经过一轮测试淘汰一批不合格的人，合格者参加下一项测试，然后再淘汰一批。只有坚持到最后，在所有的测试中全部合格的人才能被录用。在这种模式中，每一种资格水平都是作为独立的指标，不可以相互弥补，其中只要有一项不合要求即被淘汰。通过审查应聘人员登记表，合格的应聘者参加笔试，笔试通过了进行结构化面试，面试通过后，应聘者参加工作模拟测试，只有在实际操作中表现良好，才能被录取。当工作所需的各项能力、资格指标均要求达到或高于某一水平时，采用淘汰模式进行选拔是比较有效的。由于每一次测试就要减少一部分应聘者，这样可以省掉一些费用。采用此种方式应把花费较少的测试方法放在前面，如审查应聘人员登记表、进行笔试等。将选拔效果好但比较昂贵分方法放在后面，只用于一小部分佼佼者的选拔，这是十分经济有效的办法。
⑶混合式
混合式就是将以上两种模式结合起来进行选拔。对有最低要求的资格评定通常采用淘汰式方法，如有关学历文凭、等级证书、技能水平等。通过这些筛选后的应聘者则需要参加其他的各种测试，效仿综合式的测评程序，综合评定其各项能力，水平、能力总体合格者可以被录用。
十一.试述笔试试题编制应注意的事项 P161
⑴试题的形式必须符合考试的目的，应能测出预测的知识和能力。
⑵试题内容所涉范围及不同内容所占的比重，应以考试大纲为准，不得随意扩大或缩小范围，增减分量。
⑶试题内容必须具有实际意义，不能违背科学或夹杂不健康的成分。
⑷试题内容的取材要有公平性，不能出刁、尖、钻、怪的试题。
⑸试题内容的表述，必须用此恰当、文字简练、所表达意思确切明了。做到与解题无关的字词一个不留，与解题相关的字词一个不漏。
⑹试题的作答要求和指导语，要言简意明，不致使考生费解或误解。凡需以特殊方式解答的试题，应在指导语中提出明确要求，并举出范例。
⑺试题应相互独立，各试题之间不得互有关联。试题中不能含有暗示本题或其他题正确答案的线索。
⑻试题应有不致引起争论的明确答案。
⑼试题应便于测试、作答，阅卷评分省时省力，抗干扰性强。
⑽所编试题的数量应是标准卷所用试题数量的2~3倍以上，以供审查、筛选和组卷之用。
十二.试述人员素质测评的原则 P177
⑴客观性原则
测评必须以人员的素质、能力、绩效等为客观基础，以为测评者实际所表现出来的行为和事件为依据，尽量减少甚至是排除测评者的主观随意性。
⑵标准化原则
由于人员素质测评的结果很容易受到测评者主观因素的影响，在进行素质测评的时候就必须强调标准化。标准化原则主要包括程序的标准化、施测条件的标准化、测量工具的标准化和施测方法的标准化。
⑶信度和效度的原则
测评的信度是指测量结果的可靠性、一致性和稳定性程度，即测验结果是否反映了被测者稳定的、一贯性的真实特征；
效度是指测量的有效性，即测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。
信度是效度的前提条件，效度是科学的测量工具所必须具备的最重要的条件。
⑷可行性原则
任何一项人员素质测评方案所需要的时间、人力、物力、财力应为使用者的客观条件所允许。在进行可行性分析时，应考虑限制性问题分析、目标效益分析以及潜在问题分析。
⑸可比性原则
人员素质测评的一个重要目的就是依据测评的分数，在不同素质特征的人员中做出选择。因此，在进行人员素质测评时要确保测评所得到的分数具有可比性。
十三.试述面试的含义及特点 P184
面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者素质的一种方式。
与其他人员素质测评的形式相比，面试有它的独特之处。
⑴对象的单一性
在集体面试中7~9个应聘者可以同时位于考场之中，但面试者不是同时分别向不同的应聘者提问，而一般是逐个提问逐个测评，即使是面试中引入辩论、讨论的方式，评委们也是逐个向应聘者提问观察的。这是因为面试的问题一般是因人而异，测评的内容主要应侧重于个别特征，同时进行会相互干扰。
⑵内容的灵活性
由于单位时间内面试对象的单一性，因此对面试的具体内容就有调节的自由性。面试的问题虽然事先可以设计一番，准备很多的试题，但是绝不是向每个应聘者都提同样的问题，按同一的步骤与内容进行。实际中面试的问题可多可少，视所获得的信息情况而定。面试的时间可长可短，但就目前一般情况来看，面试时间大约30分钟，所提问题10个左右为宜。
⑶信息的符合性
与测验、量表等测评方式不同，面试对任何信息的确认，都不是通过单一的视、听、想等信息通道进行，而是通过面试者对应聘者的问、察、听、析、觉综合进行的。也就是说，对于同一素质的测评，既注意收集语言形式信息，又注意非语言形式的信息，这种信息的复合增强了面试的可信度。
⑷交流的直接互动性
与笔试、观察评定不同，面试中应聘者的回答行为表现与面试者的评判是相连接的，中间没有任何中介转化形式；面试中面试者与应聘者的接触、交谈、观察是相互的，是面对面的；主客体之间的信息交流与反馈也是相互作用。面试的这种直接性提高了主试与被试间相互沟通的效果与面试的真实性，同时也了解了笔试中许多了解不到的信息，增加了人情味。此外，面试中应聘者与面试者发生的信息具有相互影响性。
⑸判断的直觉性
其他的测评大多数是理性逻辑判断与事实判断，面试的判断却带有一种直觉性。它不是仅仅依赖于面试者严谨的逻辑推理与辩证思维，而往往包括很大的印象性、情感性与第六感觉特点。
十四.试述培训成果转化理论 P213
⑴同因素理论：①培训成果转化取决于培训任务、材料、设备和其他学习环境与工作环境的相似性。
②强调重点：培训环境与工作环境完全相同。
③适用条件：工作环境的特点可预测且稳定。
⑵激励推广理论：①内容：促进培训成果转化的方法是在培训项目设计中重点强调那些最重要的特征和一般原则，同时明确这些原则的适用范围。
②强调重点：一般原则运用于多种不同的工作环境。
③适用条件：工作环境是经常变动且不可预测。
⑶认知转化理论：①内容：培训成果能否转化取决于受训者回忆所学技能的能力。
②强调重点：有意义的材料和编码策略，可增强培训内容的存储和回忆。
③适用条件：各种类型的培训内容和环境。
十五.试述角色扮演法的优缺点 P218
⑴优点：
①学员的参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员参与培训的积极性。让学员在互动、轻松
的学习氛围中，达到培训的目的。
②通过观察其他同学的扮演行为，可以学习各种交流技能，可以增加角色扮演者之间的感情交流，培训学员的
沟通、表达和相互认知等社会交往能力。尤其是同事之间一起接受培训进行角色扮演时，能够培养员工的集体荣
誉和团队精神。
③能给学员提供模拟的实验机会，学员有亲身体验他人工作岗位的机会，从而增强彼此的理解和融通。
④通过模拟后的指导及学员之间的互动点评，帮助学员认清自己的不足和优点，并掌握改善方式。
⑵缺点：
如果没有精湛的设计能力，可能会出现简单化、表面化和虚假人工化等现象。这无疑会造成对培训效果的直接
影响，使受训者得不到真正的角色锻炼和能力提高的机会。