第一章 人力资源规划
战略人力资源管理一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理” 以下哪些说法是正确的？
战略是指导战争全局的计划和规划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是根据形势变化而制定的行动方针和斗争方式。 多选题：
战略性人力资源管理的特点：
1、 它代表了现代企业的一种全新的管理理念。 2、 它是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、 它是现代人力资源管理发展的更高阶段。
4、 它对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识
和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 单选或多选题：
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
战略性人力资源管理是现代人力资源发展的必然结果
罗伯特欧文，最早创建了工作绩效评价系统，并提出一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理之父”。 泰勒在科学管理时期，从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企为劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。（举例：搬石块）把人当成工具。 梅奥创立《霍桑试验》，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说，他认为，员工是“社会人”，企业中存在着“非正式的组织”，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满意度来鼓舞士气。把机器变成人。（举例：把车间的灯光亮度进行调节，以调动员工的激情，失败告终）
美国心理学家“马斯洛”的需要层次理论。
心理学家“赫兹伯格”的激励——保健——双因素理论。 社会心理学家麦格雷戈创立的X——Y理论。
除了古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派，这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理理论。
也就是说，现代人力资源管理概念的形成包含了两方面内容：一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动；二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，而后者又能是对前者在理论上的高度概括和总结。它既来源于实践又高于实践，并能够指导人们的人事管理实践。
1923年美国出版了“人事管理学”的专门著作，此后，有关“人事管理学”的专著大量发行。 从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段有以下几个特点：
1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道。2、管理工作的范围不断扩大和深入。3、企业雇主的认知发生了重大变化。4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。“人力资源管理”一词早在20世纪20年代就已经开始出现。
企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。 这一切都是基于一个客观事实，人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。
战略性人力资源管理基本特征的分析（简答题或案例题里的应用）理解和应用，看书。
五种理论：1、一般系统理论。2、行为角色理论。3、人力资本理论。4、交易成本理论。5、资源基础理论（重
点掌握）。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即：物质资源、人力资源和组织资源。
总之，不管如何分类，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。
人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，有什么特点？
1、 组织性质的转变。2、管理角色的转变。3、管理职能的转变。4、管理模式的转变。
人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。
首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家。再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机的结合起来，制订出适应企业内外部环境内和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。
现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点。
战略性人力资源管理衡量标准的确立：5条
1、基础工作的健全程度。2、组织系统的完善程度。3、领导观念的更新程度。4、综合管理的创新程度。5、管理活动的精确程度。
战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。 企业战略的一般特点：6条
1、目标性：企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求，企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。2、全局性。3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。4、长远性。5、纲领性。企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划，是实现战略规划目标的保障计划。6、应变性。
人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。 人力资源战略还具有两个鲜明的特点：一是它的精神性。二是它的可变性、可调性。
人力资源战略的第三个意义重点掌握：有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位、企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。 人力资源战略的构成：1、总体战略。2、业务战略。3、职能战略。 一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。
一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略，一种是技术开发型的长期发展战略。
内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者是注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。
人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，采用内涵扩大再生产的发展模式。
企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克故制胜，获得并保持竞争优势的策略。
独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。
企业竞争策略与人力资源策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。
企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的，一是物质性的管理活动的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。
企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏
好，企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件
总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的，企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。 人力资源战略规划的主要影响因素：（注意看一下，有可能是技能题或简答题）
五个重要因素决定着产业竞争状态：1、新进入本行业者的威胁。2、产业内部现有公司的竞争.3、替代性的产品或服务的威胁，4、购买者的谈判条件和实力。5、供应商的谈判条件和实力。
由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，因此，它在对外部环境和条件进行分析评估时，应当将重点放在劳动力市场，国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。
目前我国大多数企业在人员招聘方面所依据的规则或标准，基本上是本行业或本企业经过较长时间的尝试认为比较可行的方法，采用这些例行的规则，可以减少劳动力供需双方的风险和不确定性。
一般而言，企业劳动力的补充存在着两种来源，一是外部劳动力市场，二是企业内在劳动力市场。
企业内部环境和条件
企业文化，就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。 分四类：1、家族式企业文化。强调人际关系。
2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 3、市场式企业文化。强调市场导向。 4、官僚式企业文化。规章至上。
企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层，中间层是企业制度文化层。最内层是企业精神文化层。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。是现化企业生存与成功之本。
总之，企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景，明确企业的主要任务，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。
企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。
企业人力资源内部能力分析的内容包括：1、企业人力资源的现状分析.2、企业组织结构的分析。3、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析。4、企业文化的分析。
一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的抉择。
企业战略的管理过程是战略规划的制订、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。 企业人力资源战略规划的实施：（简答题）5条 1、认真做到组织落实。
2、实现企业内部资源的合理配置。 3、建立完善内部战略管理的支持系统。 4、有效调动全员的积极因素。
5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。 总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略——实施战略——实现战略目标——制定新战略”的循环。
企业集团的概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 填空：
1865年在德国首先出现了卡特尔
1882年在美国出现了托拉斯
康采恩是现代企业集团的雏形，但是不能代表现代企业集团。因为康采恩含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。
企业集团的基本特征：
1、 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 2、 企业集团是以产权为主要联系纽带。 3、 企业集团是以母子公司为主体 4、 企业集团具有多层次结构。
绝对控股：绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例额超过50%； 相对控股：是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比列超过30%的企业就被称为集团控股成员企业。 协作企业：是指集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间非产权关系。 企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。 企业集团的产权结构：
企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。
产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。 公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。
这种机制就体现在由股东大会、董事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。
1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；○2股东（主企业法人治理结构包括：○
3对经理人员得激励和约束机制要是法人股东）对董事会、经理人和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；○
4企业出现危机时，法人对股东的行为方式。 的设计及实施办法；○
公司最高权利机构-----股东大会来表达。股东大会是聪明能干高的权力机构。
董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权利中心。
所以，董事会和经理人员之间是一种委托代理关系。
现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。
监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。监事会一般有股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接指派监事会成员。 企业集团既有经济关系，又有行政关系。
企业集团的特点：1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性。3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层性 正确处理集团利益关系的几个基本原则： 1. 坚持等价交换原则 2.坚持共同协商、适当让步原则。3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4、
坚持平等互利的原则。
国外企业集团管理体制的类型：
1、 欧美型：这一类型的企业集团实行“母公司（集团本部）---子公司（事业部）---工厂”三级组织结构
形式，包括“母公司---子公司---工厂”和’集团本部---事业部---工厂”两种变化形式。
1生产、经营、计划的协调与控制；○2组织管理与协调；○3财务管理（包括税后母公司的主要职能是：○
4投资的协调与控制；○5子公司高级职员的聘任。 利润分配）；○2、 日本型：这一类型企业集团实行“经理会----公司--工厂“三级组织结构形成。
1在集团成员公司之间进行调整整合；○2决定集团成员公司组成共同投资公司；○3决定经理会职能主要有：○
4决定成员公司领导层得人事问题。 集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；○
企业集团的组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团
的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成一级这些企业、部门和人员之间关系的形成。
组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础
核心企业：各国企业集团的核心企业具有多样性，对美国、英国、德国的财团和日本的几个大财团来说是银行，对法国、韩国的企业集团和日本的独立系企业集团来说是特大型企业，而对我国的企业集团来说，则属于后者。
一般来说，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。
控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命；首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力，如日本松下集团、丰田集团；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。
控股子公司被核心企业控股的程度在各国是各不相同的，可以是1%--100%.
企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。（三种方式。） 环状持股性联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象。
一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作（关系）企业。 组织结构的影响因素与变化趋势：（54页）（组织类型案例题或分析题，建议看管理方面的书，看二级组织类型，直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、母公司、子公司。基本上后一个是前一个的补充，大家要知道这些组织类型的缺点。
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型。
企业系列企业集团协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。 企业系列企业集团这种组织结构形式的优点是：管理层次少，工作效率高；
控股系列企业集团的缺点：这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。
控股系列企业集团的优点：在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。
1根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决企业集团职能机构一般应具有以下职权：○
2拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机策的磋商提供信息或备选方案；○
3根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展公关活动，包构决定后，分工合作，负责组织实施；○
4根据协商议事机构的决策，从实现本集括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等；○
5对团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；○成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经6抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。 营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；○
1减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，优点是：○2集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作。 率。○
企业集团组织机构的有效运行应采取以下措施：
1、 对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查 2、 对各级组织机构的工作效率进行评定 3、 对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
直线与参谋的关系，实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系。 组织集权与分权的关系实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。 人力资本的含义特征
定义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。
填空：人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。
人力资本具有以下几个方面的基本特征：1、人力资本是一种无形的资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增性4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性