企业人力资本的定义：可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
填空：（彼得.德鲁克）认为管理的三个更广泛的职能是（管理企业）（管理经理人员）和（管理员工及他们的工作）。
人力资本管理与人力资源管理的关系
人力资本管理既包括经理人员对员工的管理------人力资源管理，也包括物资资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。
人力资本不是（先天）就有的，而是主要通过（后天）的投资形成的。
事实上人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，因为它强调人的经济价值大水的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用。
人力资本管理与人力资源管理的差异性：
人力资本管理应该包括：所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理 1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异
2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。
填空：狭义的人力资源管理主要包括（经理班子成员）、（高级管理人才）和（高级技术人才） 企业集团的人力资本管理：既包括对企业集团内部集团公司以及各成员企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理
企业集团的人力资本管理既包括各成员企业单个企业内部的人力资本管理，也包括集团总公司对基子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理
企业集团的人力资本应该包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及多数员工和由集团公司或其他母公司派谴到子公司、控股公司、参股公司的董事等
企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化
简答：企业集团人力资本管理的内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制
企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点，企业集团是以母子公司为主体组成的企业联合体，所以母子公司之间的人力资本管理也必然是企业集团人力资本管理的主要部分4、人力资本管理具有多种层次结构。
企业集团人力资本战略与其他企业战略不同之处：
人不同之处在于，人力资本战略与其他战略交织在一起，人力资本管理不是企业集团单一独立的职能，它是实施所有企业集团战略的主要手段。人力资本战略作为企业部门职能性战略的重要组成部分，必须与其他各个职能战略紧密地联系在一起
制定人力资本战略的基本方法：制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等
填空：一般来说，人力资本管理的费用支出是以个人、小组和单位来确定的
企业集团人力资本战略的实施，四个相互联系的重要阶段：1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段4、控制与评估阶段
常见的战略实施模式有以下五种：1、指令型，这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2、变革型3、合作型4、文化型，这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，其不足在于对员工素质要求高5、增长型
人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和动作效率上，因为这样可以保持将注意力结集中在最初确定的重要问题上。
第二章 招聘与配置
胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
胜任特征的定义的几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
胜任特征模型的概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
胜任特征模型的含义：1.它反映了胜任的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上结构模式。2.胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3.胜任特征模型是一组结构化的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。 岗位胜任特征及其模型的分类 （一）岗位胜任特征的分类
1.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念特征分析。 2.按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
3.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 （二）岗位胜任特征模型的分类
1.按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。
2.按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。 研究岗位胜任特征的意义和作用
（一）人员规划：对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。 （二）人员招聘：对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。
（三）培训开发：岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要的依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。
（四）绩效管理：1.胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2.胜任特征模型的建立为了完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
作用：无论是对员工个人来说，还是对企业来说，岗位胜任特征模型都是一面镜子或是一把尺子，可以进行相互检测，不但要在日常的管理工作中完善员工绩效考评指标和标准，还要在总体是注重长期培训开发战略规划的制订，指导各个层级的员工从企业发展的要求出发，结合自身优势和特点制订职业生涯规划，进一步健全和完善企业绩效考评管理体系，从而为员工创造素质的增值机会，促进企业员工与企业共同发展。 构建岗位胜任特征模型的基本程序
（一）定义绩效标准（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料（四）建立岗位胜任特征模型（五）验证岗位胜任特征模型。 构建岗位胜任特征模型的主要方法
属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拨法等，而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
（一）编码字典法：是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。
（二）专家评分法：主要以德尔菲法为主，德尔菲是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗胜任特征的方法。 （三）频次选拨法：频次选拨法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。
（四）t检验分析：t检验分析与频次选拨法相类似，但利用t检验可以得到比较满意的结论。 （五）相关分析：相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。
（六）聚类分析：聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各个点彼此距离的远近，将这些点划分为类。
（七）因子分析：因子分析的原理与聚类分析相似，其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。 沙盘的起源：威尔斯1895年一书面一举成名。瑞士荣格学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘的正式创立者。她在1962
年的国际分析心理学会议上正式提出了“沙盘游戏”的思想1985年发起成立了国际沙盘游戏治疗学会，标志着沙盘游戏治疗体系的形成。可见，早期沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。
沙盘推演测评法的特点：1、场景能激发被试的兴趣。2、被试之间可以实现互动。3、直观展示被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。
沙盘推演测评法的操作流程：1.被试热身2.考官初步讲解3.熟悉游戏规则4.实战模拟5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段。
公文筐测评范围：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力。
公文筐测试的特点：1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。3、公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。4、考察内容范围十分广泛。5、情境性强。
试题的设计程序：1.工作岗位分析。2.文件设计。3.确定评分标准。
心理测试的含义：在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对这个人行为作出评价。
心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。
个性的四个基本特征：1.独特性。2.一致性。3.稳定性。4.特征性。
人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决于三个因素，即遗传因素、重大生活经历和环境因素。 能力的含义：个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。 心理测试的特点：1.代表性2.间接性3.相对性。
职业能力测试：是指通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力测试和特殊能力测试。
目前，国内外最具有影响也最具权威性的智力测试主要有比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。目前应用较广泛的职业兴趣测试有：斯特朗-坎贝尔兴趣调查、加利福尼亚职业爱好系统问卷、库德职业爱好调查表。
在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、职业自我探索量表。
心理测试的四个基本条件：1、标准化2、信度（1.重测信度高2.同质性信度高3.评分者信度高）3、效度（测试效度的方法主要有：结构效度、内容效度、效标关联效度）4、常模
选择测试方法时应考虑的因素：1、时间2、费用3、实施4、表面效度5、测试结果
制定招聘规划的原则：1、充分考虑内外部环境的变化2、确保企业员工的合理使用3、组织和员工共同长期受益。 人员招聘的内部环境分析：1、组织战略、2、岗位性质、3、组织内部的政策与实践 企业吸引人才的因素分析：（一）良好的组织形象和企业文化。（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡。 企业吸引人才的其他途径和方法：（一）向应聘者介绍企业的真实信息（二）利用廉价的“广告”机会（三）与职业中介机构保持密切联系（四）建立自己的人际关系网（五）营造尊重人才的氛围（六）巧妙获取候选人信息。 人才选拨的程序和方法：（一）筛选申请材料（特别是如何判断个人简历、履历和推荐信的真实性。建议关注以下几个方面的问题：1. 学历2. 职业生涯发展趋势3. 履历的真实可信度4. 自我评价的适度性5. 推荐人的资格审定及评价内的事实依据。6.书写格式的规范化7. 求职者联系方式的自由度
（二） 预备性面试（预备性面试主要应关注以下五个方面的问题：第一，对简历内容进行简要核对，第二，注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化，第三，通过谈话考察求职者概括化的思维水平。第四，注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息。第五，与岗位要求的符合性）（三） 职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中心测试（主要特点：情景模拟性，结构化面试是评价中心的主要方法之一）（七）背景调查（背景调查时须遵循以下原则：第一，只调查与工作有关的情况，二，重点调查核实客观内容，第三，慎重选择第三者，第四，评估调查材料的可靠程度，第五，利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。）
企业员工的流动种类：1．自愿流出2．非自愿流出3．自然流出。 晋升的作用：1.由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。2.企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力地工作。3.科学合理的企业内部晋升制。4.企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。
晋升与工资待遇上的三种情形：1、职务和工资同时晋升、2、职务晋升而工资不晋升3、工资晋升而职务不晋升。 以年功为依据的晋升策略有两方面的优势：一是操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。二是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持久性，可有效降低员工流失率。 实施晋升策略应采取的措施：1.管理者应该强调企业内部晋升政策2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3.建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。4.企业定期公布内部岗位空缺情况5.采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6.企业员工晋升过程的正规化。
员工调动的含义：是指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。
员工调动的目的：1.员工调动可以免租企业调整组织结构的需要。2.员工调动可以使晋升渠道保持畅通3.员工调动可以满足员工的需要4.员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法。
工作岗位轮换的益处：1）能唤起员工的工作热情，可以避免员工士气低落，工作效率下降。
2）作为学习过程，可以使员工全面了解整个生产流程，增进对其它岗位工作的了解，从而增强合作意识3）可以增加员工就业的稳定性和安全性。4）可以成为员工寻找适合自己的工作岗位机会。5）可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。6）对有毒有害的工作岗位实施岗位轮换制度，可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。
降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动，而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。
员工违纪采取措施：1.谈话，即批评。2.警告。在发出警告的时候，应特别小心。3.惩戒性调动和降职。4.暂时停职。
企业员工流动率统计调查的基本内容：1.企业工作条件和环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、竟能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。2.公园家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间，带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。3.员工个人发展方面流动的因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会，回到学校深造，到军队服役，为政府工作，，转到同类行业，自己决定重新创业等4.其他影响员工流动的因素，如员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工试用期不符合要求，员工拒绝降级使用和调任。员工不能胜任岗位工作，员工眼中违纪被辞退，员工终止临时雇佣等。
企业员工总流动率可以采用以下公式进行计算：
员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100% 按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种：
1．主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100% 2．被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100%
3．员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100%
员工留存率与流失率：1.员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×100% 2.员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数×100% 员工变动率主要变量的测量与分析：（一）对员工工作满意度的测量与分析评价（二）员工对其在企业内未来发展的预期和评价（三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价（四） 非工作影响因素及其对工作行为的影响（五）员工流动的行为倾向
群体批次分析法的优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析上。
第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计
1、 企业员工培训开发系统的构成
2、 培训开发本身是一个系统。因此，培训开发的系统思想包含二方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系
统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用。
3、 有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展垛出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工
作能力，知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程，企业正是通过 这个过程，最终满足企业和员工的需要。
4、 员工培训开发需求分析系统是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发
等问题，它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 5、 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分
考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
6、 培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有
利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。
第二单元 培训开发规划的制订
一、企业员工培训开发的发展趋势 1、 加强新技术在培训中运用； 2、加强对智力资本的存智和运用； 3、加强与外界的合作；
4、新型培训方式的实施与开发；
二、企业培训开发职能部门的组建模式 （一）、学院模式 1、优点
A、培训师是他们所负责培训领域的专家；B、培训部门计划很容易拟订，计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定 2、缺点
A、应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织的需要；B、学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容，也就是说并未与经营中的实际总是或需要联系起来。
（二）客户模式
1、优点：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。培训师必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容，以适应这种需求。 2、缺点
A、在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能
B、大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证 （三）、制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部素质，这是制订企业培训规划的前提和依据。 （四）、经营战略对培训开发工作的启示（表3—1）重点看经营战略和战略重点 （五）、影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位） （六）、企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计 （七）、企业人力资源素质结构类型表（表3—2）重点看1、2、5、8条