三、年度培训计划的制订
年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其招待主体是企业下属的各个部门
（一） 年度培训计划的内容 1、 培训组织机构的建设 2、 培训项目的运作计划 3、 资源管理计划 4、 年度培训瞀 5、 培训开发机制建设 （二） 年度培训计划制订的基本步骤 1、 前期准备 2、 培训调查与分析 3、 年度培训计划主体内容的确定 4、 年度培训计划的审批以及开展 第三单元 企业培训文化的营造 一、 培训文化的发展过程 1、 萌芽阶段；2、发展阶段；3、成熟阶段；
二、 学习型组织：是指一个通获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身尽地投入，持续不断地坚持学习班，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。
三、 学习组织的特征 1、 愿景驱动弄的组织 2、 组织由多个创造型团队组成（重点）
学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位 3、 自主管理的扁平弄组织 4、 组织的边界将被重新界定 5、 注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6、 领导者扮演新的角色 7、 善于不断学习的组织（重点） （1） 员工个人终身学习：终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的
变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能力的过程。人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。
总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。
从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景 四、 学习型组织的构建（重点），五项内容 1、 自我超越；2、改善心智模式；3、团队学习；4、系统思考 五、 组织学习力的培养
组织学习力是企业所有成员基于所处的内处部环境、条件和现状，通过对信息的及时认识、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。 这种学习组织力是知识经济时代企业发展的基础动力源。
影响组织学习力的要互，也就是这些认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节。
1、 对未来的警觉程度，洞察是否准确
预警能力是组织学习力的首要的视觉和触角环节 2、 对事物的认知程度，掌握认知能力 3、 对信息的传递速度，沟通是否畅通 4、 对变化的调整能力，应变是否及时 5、 创新能力培养
一、创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地得出新的发现、发明或改进革新方案的能力。
二、常见的思维障碍有哪些？
1、习惯性思维障碍；2、直线型思维障碍；3、权威型思维障碍； 4、从众型思维障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍； 7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍；
三、发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思想过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得从多的设想、方案和办法的思维过程。
发散思维的类型包括：逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法
四、想象思维可以说是开解思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。 其中再造型想象不具有明显的创新型。
五、联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。 六、逻辑思维在创新中的积极作用有哪些？
1、发现问题；2、直接创新；3、筛选设想；4、评价成果；5、推广应用；6、总结提高 七、无意想象训练的具体步骤如下：
1、精神放松；2、注意力集中；3、记下结果
八、逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。
逻辑思维训练的具体方法是：1、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧、举一反三； 九、设问检查法实际就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。
十、智力激励法的基本原则是：1、自由畅想原则；2、延迟批评原则；3、以量求质的原则；4、综合改善的原则；5、限时限人原则。
智力激励法的组织形式是包括会议的主持人、参加人、记录员、会址等。 十一、设问检查法包括奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法。 5W1H法实话程序从为什么（why）、做什么（what）、何人（who）、何时（when）、何地（where）、如何（how）六个方面进行检查并提问。
和田十二法：加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定。 十二、分析列举技法有哪些？
包括特性列举法、缺点列举法、希望点列举法
第三节 企业员工培训开发成果的转化
一、有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。 二、培训成果转化机制有哪些？ 1、环境支持机制
（1）管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者（在培训项目中担任教导者）
（2）同事支持 （3）受训者的配合
（4）应用所学技能的机会 （5）技术支持 2、激励机制
三、培训成果转化的方法有哪些？
1、建立学习小组 2、行动计划 3、多阶段培训方案 4、应用表单 5、营造支持性的工作环境
第四节 职业生涯管理
一、职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
二、在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度，在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。
三、组织职业生涯管理的目标是什么？
1、实现员工的组织化
一般来说，员工的组织化即员工初入单位，在该单位中被接纳与塑造，完成社会化，成为合格员工的过程。 2、实现员工发展与组织发展的统一。 3、实现员工能力和潜能的发展。 4、促进企业事业的长久发展。
四、组织职业生涯管理的原则有哪些？
1、利益整合原则； 2、机会均等原则； 3、协作进行原则； 4、时间梯度原则； 5、发展创新原则； 6、全面评价原则。
五、职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实话而设立的机构，委员一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部门高级管理人员以及组织外部专家组成。
六、组织职业生涯发展规划的制订应注意哪些问题？ 1、为员工考虑新的或非传统的职业通道。
2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。 3、为所有的员工提供均等就业和发展的机会。 4、注重员工个人发展需要的满足。
5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。 6、确定培训和发展需要的方法。 七、职业生涯路径设计方式？ 1、传统职业生涯路径
传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。 这种模式通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位
这种组织职业发展路线有一个很大的缺陷，就是它是基于公司过去对员工的需求而设计的。 2、网状职业生涯路径 3、横向职业路径 4、双重职业路径
双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，即不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。
八、最常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统等。
九、建立职业记录及职业公告制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。
十、提供职业生涯发展通道有哪些？ 1、帮助员工制订和执行职业生涯规划 2、组织要为员工提供职业通道 3、组织要为员工疏通职业通道
十一、职业生涯年度评审的具体方法包括自我评价、直线经理评估和全员评估。 十二、职业生涯面谈，一般由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。 其作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发展员工的职业生涯中的问题，并帮助其解决。
十三、职业生涯有哪些阶段？
1、职业选择与职业准备阶段； 2、职业生涯早期阶段； 3、职业生涯中期阶段； 4、职业生涯后期阶段。
十四、组织对员工在第一次正式或非正式的工作业绩评定中，组织对新员工给予正面的肯定和表扬，是表明组织接纳的最常见的事情。
十五、职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。
十六、员工的职业发展和职业锚选定的责任，最终还是落实在员工自己身上，组织的任务是适时地为员工提供帮助和指导。
十七、职业生涯的系统管理有哪些？ 1、层次系统的内容
2、过程系统的内容 3、保障系统的内容
十八、组织职业生涯系统化管理策略体现体现在哪些方面？
一是将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；二是加强员工需求与组织需求的有机结合；三是加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；四是通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；五是提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性；六是重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；七是对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；八是在组织职业生涯开发活动中纳人对价值观和生活方式的分析；九坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。
十九、组织职业生涯系统化管理方法有哪些？
一是以切实可行的活动对实话情况进行追踪；二是尽可能与其他管理活动相结合；三是持续不断地交流与计划；赋予管理人员以培养人才的责任；五是不懈地监督、评估和修改。
第四章 绩效管理知识要点
第一节 企业绩效管理系统统计与运行 第一单 元绩效管理系统设计的基本内容
1、绩效管理系统定义:绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
2、绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性。
3、考评程序与方法：是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
4、工作分析是绩效指标设定的基础，绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征
指标等。
5、绩效管理系统设计，目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理、关键绩
效指标、与平衡计分卡。
6、1954年，德鲁克在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 7、目标管理的基本思想
A、以目标为中心 B强调系统管理 C重视人的因素
8、KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。
９、根据这一理论，战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。
１０、KPI的精髓或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。 11、企业绩效管理系统的结构设计
A 绩效指标体系 B 考评运作体系 C 结果反馈体系
１２、考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、
考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
12、绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，
在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
第二单元 绩效考评指标体系设计
13、经济增加值EVA是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是
企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
１４、思腾思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，概括为“４M”即评价指标、理
念体系、激励制度和管理体系。
15、EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA 在理该上等价于净
现值（NPV）。
16、EVA体系的激励制度主要是基于EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。
17、绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 18、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
19、绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、
监管部门以及组织所在的社区。
２０、KPI尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。 21、战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价
值。
22、战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。
23、任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI,使企业的KPI落实到部门层面来完成。 24、目标分解鱼骨图，也叫做“石川图”，在质量管理中还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、
人、方法、物资、机械、环境六个方面（被称为５M1E）查找原因。
25、确定关键绩效指标的原则（SMART） A明确性原则 B可测性原则 C 可达成原则 D相关性 E时限性原则
26、关键绩效指标的内容：一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数