据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
27、工作态度是工作能力同工作业绩转换的“中介”。
28、态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责
任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
29、考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
30、建立胜任特征模型的前提就是打到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。 31、否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标。
32、一般情况下，年度和半年度考评必不可少，因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放，而半
年度考评旨在跟踪所有工作的进度。
第三单元 绩效管理运作体系设计
33、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计
等内容。
34、考评的组织工作主要包括两部分：
一是建立绩效管理工和组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组； 二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。
35、绩效管理委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负
责人组成。
36、绩效管理委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；
研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。
37、一般的处理办法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这
些考评得分再加上自己的PIC考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。
38、根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评产、外部考评、跨级考评和
360度考评等。在管理实施中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评方式是360度考评。
39、在设计PIC的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重
要性、短期绩效和长期目标相结合。
40、所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和
行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。
41、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准
等。
42、绩效考评的程序：
A确定考评指标、考评者和被考评者 B确定考评的方式和方法 C确定考评的时间 D进行考评
E计算考评的成绩 F绩效面谈与申诉 G制订绩效改进计划
４３、现代绩效管理的目的不限于此，员工的能力不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。 44、绩效面谈包括如下几个步骤： A为双方营造一个和谐的面谈气氛 B说明面谈的目的、步骤和时间 C讨论每项工作目标考评结果 D分析成绩和失败的原因
E与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待
改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
F与被考评者团结培训开发的专题时行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作
设定目标。
G对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。 H双方达成一致，在绩效考评表上签字。 45、绩效反馈面谈的技巧：
A考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是
完成平等的交流者。
B通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。 C要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
D应当鼓劢被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。 E针对考评结果，与被考评都协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
46、绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。 47、绩效管理诊断的内容： A对管理制度的诊断 B对绩效管理体系的诊断 C对绩效考评指标体系的诊断 D对考评全面全过程的诊断
E对绩效管理系统和人力资源管理其他系统的衔接的诊断。
48、一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 第二节 平衡计分卡的设计与应用
49、传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财
务分析体系。”
50、平衡计分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的。
51、平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，
又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标。
52、平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
53、财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。 54、客户方面绩效指标主要包括： A市场份额 B客户保留度 C客户获取率 D客户满意度 E客户利润贡献度
55、内部业务流程指标主要包括三个方面: A评价企业创新能力的指标 B评价企业生产经营绩效的指标 C评价企业售后服务绩效的指标
56、学习与成长绩效指标主要包括三个方面： A评价员工能力的指标
B评价企业信息能力的指标 C评价激励、授权与协作的指标
57、平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把
企业的使用和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结果。
58、平衡计分卡与传统的绩效管理工具比，四个优点为： A外部衡量和内部衡量之间的平衡
B期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 D定量衡量和定性衡量之间的平衡 E短期目标和长期目标之间的平衡
59、平衡计分卡这个概念已经超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架。事实上，平
衡计分卡成了新战略管理过程的动作体系。
６０、通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标
和非财务指标；内部指标和外部指标。
61、平衡计分卡的实质是将战略规范落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。 62、各企业应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。 63、企业应用平衡计分卡的前提：
A企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组
织的整体利益。
B 平衡计分卡所提示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关
系。
C 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建
设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。
64、企业实施平衡计分卡的步骤： A 建立企业愿景与战略。 B建立平衡计分卡。 C 数据处理。
D将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。 E 预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。
F实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度
与平衡计分卡挂钩。
G 经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 65、平衡计分卡数据处理的五个步骤： A定性数据的处理 B 定量指标的处理
C 确定平衡计分卡的评价指标的权重 D数据综合处理 E数据的比较分析
五章 薪酬管理
一、薪酬含义：从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。
员工在工作中所得到的薪酬，不但是其生存、享受和发展的主要来源，也是其生活富足、家庭幸福的重要标志。
二、从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括：直接的货币收益，也包括间接的非货币收益，相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。
三、薪酬主要包括四种形式：
1、基本工资：是指企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能价值。
对基本工资进行调整，应基于以下情况：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。
2、绩效工资：企业根据员工过去的工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随着员工的工作表现及其业绩的变化而调整。
激励工资与绩效工资的区别：激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为；绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。
3、短期和长期的激励工资 4、员工福利保险和服务
四、薪酬战略的中心任务是：确定科学的薪酬管理体系；制定正确的薪酬政策；采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。
五、企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合起来。
六、薪酬战略三大基本目标：一是效率，二是公平，三是合法。
实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。公平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。
一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。
事实上，如何合理拉开不同岗位的员工之间的收入差距，这是管理者所面临的重大挑战。
视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本，促进企业的产品或服务具有较强的竞争力。
薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。
七、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：1、促进企业的可持续发展；2、强化企业核心价值观；3、能够支持企业战略的实施；4、有利于培育和增加企业的核心能力；5、有利于营造响应改革和实施改革的文化。
只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。
各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。
薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始。
八、评价整体性薪酬战略的内涵：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力（国外与国内市场的状况），员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。
九、影响薪酬战略的因素：企业文化与价值观；社会、政治环境和经济形势；来自竞争对手的压力；员工对薪酬制度的期望；工会组织的作用；薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。
十、任何企业的薪酬战略都存在着一个基本要求：就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心的竞争力。
十一、以边际理论为基础，美国著名经济学家约翰.贝茨.克拉克首先提出了边际生产力工资理论。直至今日，该理论仍是最广泛浒的工资理论。边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。
根据劳动边际生产力递减工资理论，工资以决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。
十二、英国经济学家阿弗里德.马歇尔是均衡价格工资理论的创始人。从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及授受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。
十三、集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。集体谈判工资理论实际上也是工会起作用的工资理论。
随着西方国家劳资双方之间的谈判越来越普遍，谈判的主要议题是工资水平或年内工资增长幅度的确定等有利害关系的问题，因此，集体谈判理论是对这一现实的理论诠释与总结。
十四、人力资源投资的几个方面：一是有形支出，又称为直接支出、实际支出，其中最主要的投资形式是教育支出。二是无形支出，又称为机会成本。三是心理损失，又称为精神成本、心理成本。
十五、薪酬差异理论的负责特性：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成功的机遇少等。 因此，人力资本（学历、技能、工作经验），薪酬水平（领先、相当、滞后）和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流。
当研究的视角从劳动力需求模型转向劳动力供给模型时，即对以员工为重点的薪酬决策进行分析时，出现了三种微观工资修正理论，即保留工资理论、劳动力成本理论和职位竞争理论。
而工作岗位竞争理论则认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。
劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线，而产品市场又为企业的薪酬水平画了一条最高线。
十六、公式：每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）
每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元） 工资效益=产出/工资=劳动/工资×（总产值-物耗价值）/劳动
从公式中可以看出提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量。 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。
薪酬外部竞争力是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。
十七、影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。 十八、企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
十九、滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。
二十、马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现的需要。其中前三个需要属于基本需要。
麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。
二十一、内部激励的三个特征为：1、人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。2、内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。
对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标庙宇、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。
二十二、薪酬制度的评价：1、员工薪酬满意度调查，2、调查分析，3、对工资方案进行评价：一是对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价。
二十三、经营者年薪制的特点：1、其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得到利益的一致性，3、能够较好地体现企业经营者的工作特点。4、使经营者的收入公开化。
二十四、企业经营者年薪制方案的设计，一般要涉及以下几个方面的内容：经营者的范围，适用企业的范围，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收入水平等。
基本年薪概念：是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成本相联系。
案例学习题第368页至374页，企业在设计经营者效益收入时，采用的几种模式。
二十五、期权概念：在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。