区别为：20世纪40年代的人类工程提倡管理者不是凌驾于劳动者之上的老板，但同样，劳动者也不能统治管理者，否定了多年以来的统治型管理思维。强调企业与员工之间的平等地位。80年代之后的“全员参与工程”最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部
下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。强调的不仅仅是地位上的平等，而是权力上的平等。
3. 根据人力资源管理的理论、结合教材中的案例分析福特汽车公司的劳资关系为什么有时好有时不好，而且存在周期性波动。
答：人是一切生产力的源泉和决定因素，对于企业管理而言，必须高度重视人的因素，只有真正提高人力资源的价值，提高企业管理水平，才能推进企业健康发展。
福特公司的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用“水火不容”来形容。原因在于福特公司一贯以产量为第一追求目标，不惜牺牲工人的身心健康来换取产量的快速增长，特别是市场处于供不应求的状态时，更为严重。藐视工人的身心健康，藐视工会的力量。导致劳资关系紧张，生产率下降，企业亏损。每当企业意识到劳资关系紧张导致企业生产率下降时，便会主动利用各种手段改善劳资关系，如日薪5美元等政策，使劳资关系暂时缓和。但市场再一次出现供不应求的状况时，生产率指标又一次成为企业的核心，而员工关系再次遭到忽视。同时，福特公司的劳资关系也受到经济周期的影响，每当经济处于繁荣时期，劳资关系缓和。每当经济处于萧条时期，劳资关系紧张。
第二章 人力资源管理战略：以美国西南航空公司为例
发展简史 P28
“空中巴士”——独特的商业定位和企业战略 P31
低成本经营特色 P33 单一机型 有限的客户服务
高负荷工作、高飞机专场率、高密度航班 低订票成本
中等城市与次级机场之间的短程、点对点飞行 精益高效的工作团队
轻松愉快的旅行生活 P38
与企业总体战略相配的人力资源管理战略 P39 特殊的企业文化 人力资源管理实践 招募与甄选 培训 薪酬和福利 以人为本
思考题
1. 根据战略性人力资源管理的要求，请你对西南航空公司的人力资源管理战略与公司经营战略之间的关系作一个简要评价。 P32 P39
答：美国西南航空公司的人力资源战略是根据组织的总体战略来制定的，人力资源管理战略与组织相配。企业的成功需要战略指引，而企业经营战略的实施又离不开人力资源管理战略的配合与支持，人力资源管理战略包括构建企业文化与人力资源管理实践两部分内容。
2. 你认为西南航空公司的价值链包括的主要内容是什么？公司是如何配合经营的要求以应对人力资源的挑战，以及是如何看待和满足相关利益群体要求的？
答：一、西南航空公司的价值链非常的短，但是也非常的直接和简捷。它的价值链就是要为最广大的旅客实现自由廉价的飞行，仅此而已。
二、（1）特殊的企业文化：目标共享、知识共享和相互尊重。这种独特的企业文化直接促进了西南航空员工的团队协作，将员工紧紧凝聚在一起，使得西南航空的高效率成为可能。
（2）人力资源管理实践：①招募与甄选对于公司招聘的宣传工作，西南航空更多的是利用招聘广告这种鲜明的载体。同时，西南航空鼓励家庭式的工作氛围，因此员工推荐是西南航空主要的招聘方式之一。应聘者是否专心聆听他人的演讲，是否给演讲者支持，将会成为最重要的录用因素。②培训，西南航空在招募过程中最重视的是应聘者与企业战略和价值观的匹配，并不对应聘者的专业知识或技能做过高的要求，因为西南航空有着完善的岗前培训制度。③薪酬和福利，员工们被鼓励像所有者而不是雇员那样工作，鼓励在公司范围内共享价值。④以人为本，包括员工参与决策、不裁员、自主裁定权、特殊贡献承认计划、工作场所乐趣。
三、①为客户提供有限的服务；②鼓励员工共享价值，员工参与决策、不裁员、自主裁定权、特殊贡献计划、工作场所乐趣。
3. 西南航空公司不与其他航空公司交换机票或者行李服务（计算机化的联运订票系统）的目的是什么？ P34
答：提供有限的客户服务是西南航空进行成本控制的重要手段。西南航空不提供向其他航班转运行李的服务，是为了缩短航班的等待时间，极大地减少了地面服务人员的数量和费用，人均生产率大大提高。
4. 你认为西南航空公司的员工满意度和团队合作精神如何？公司员工是如何处理顾客的不合理要求和维护公司利益的？ P40 P34
答：西南航空公司的员工满意度和团队合作精神都很高。特殊的企业文化被概括为目标共享、知识共享和相互尊重。这种目标共享、知识管理和相互尊重直接促进了西南航空员工的团队协作，使得西南航空的高效率成为可能。公司实行自主性的工作规则，鼓励员工出现在需要他们的任何地方，而且要求员工尽可能做不同的工作。通过自主工作原则使所有员工凝聚在一起，做为了让飞机飞行而需要他们做的一切事情，而且是心甘情愿地做。正式凭借工作勤奋而又积极主动的员工，公司才获得极大的劳动生产率优势。另外，员工第一是西南航空公司的就基本理念。西南航空企业文化中突出的特点还包括轻松愉快的工作氛围。这些都大大提高了员工的满意度和团队合作精神。
西南航空的“有限的服务”当然不能让所有顾客满意，公司每年都要收到上千封用户的投诉信，抱怨他们的服务项目太少。有趣的是，针对这样的问题，西南航空公司有一封标准的回信函给这些投诉者，大致意思如下：首先，感谢您搭乘西南航空公司的班机，但是本公司并没有计划提供您所需要的这些服务，如果您需要这些服务的话，请搭乘其他航空公司的班机，如果有有朝一日您不再需要这些服务，我们更欢迎您回来，成为西南航空公司的客户。这封信就是西南航空队自身市场定位和目标客户群体的认识以及其对低成本战略坚定不移的信念的最好体现。西南航空的“有限服务”绝不意味着劣质服务。尽最大可能提供最好甚至特别的服务来弥补简单自助服务的缺陷。例如幽默服务令许多客户印象深刻。西南航空公司高度重视乘客的意见和抱怨。他们对于乘客特别是他们的目标客户群体的每一封信都认真对待，信件由职员一封封回复，而不是采用格式化的回复。
5. 西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者为什么不会？一个企业的核心竞争力是否可以复制或者模仿？ P50
答：通过对西南航空的案例分析，我们发现，其成功的秘诀在于其低成本经营之道与以人为本的人力资源战略的完美配合，二者互相支持，互为表里，创造出不可复制的辉煌，也使得西南航空当之无愧地成为民航业甚至整个企业界屹立不倒的神话。西南航空公司一直被
模仿，从未被超越。正如凯莱赫所说，西南航空的商业模式也许可以被复制，但其背后的企业文化却难以复制，这种强大的企业文化在很大程度上是特殊的人力资源战略所所造的。所以西南航空工人的人力资源管理实践在其他公司的效果有限，一个企业的核心竞争力很难被复制或者模仿。即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。
第三章 组织结构：以IBM为例
一、案例关键词
IBM：International Business Machines Corporation ，国际商业机器公司
“十字钳阵列” 金字塔组织结构
二、案例正文 “蓝色巨人”IBM
IBM公司的起源要追溯到20世纪早期。那时候，老托马斯.J.沃森合并了几家小公司，成立了“国际商业机器公司”。20世纪前半叶，IBM的“商业机器”包括广泛而大量不相关的系列商业产品，从刻度尺、奶酪切片机到钟表和打字机。在大多数人尚不知道什么是电脑之前的很长一段时期，IBM就已经是计算机方面的先行者了。公司早期的电子制表机和打卡设备已将计算渗透到了商业、学术及政府部门。托马斯.沃森是一个强有力的、家长式的领导人，他在自己公司的各个方面都打上了自己的印记。他的人生观和价值观——努力工作、体面的工作环境、公平、诚实、尊重、无可挑剔的客户服务以及工作是为了生活，界定了IBM的公司文化。形成了独特的“沃森哲学”。这也使得IBM在经济大萧条后成为迫切需要