工作安全和公平待遇的劳动者所向往的地方。IBM所发生的根本性的转型是从托马斯.沃森的长子托马斯.汤姆.沃森开始的。1956年，小沃森接替其父，担任IBM的CEO，他大胆地将IBM——乃至世界带入了数码电脑时代。2005年底，IBM成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。IBM的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，一个重要体现就是在20世纪90年代实施了颇具战略眼光的组织结构变革。 IBM组织战略的转变
自70年代末以来，在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短，平均不到三四年。国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一领域。IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其他厂商所控制。这一新领域的突起使IBM面临新的危机。跨进20世纪90年代后，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求剧减，IBM的主要财源——大型主机业务遭到接连不断的打击。从1990年到1993年连续亏损额达到168亿美元。1993年，路易斯.郭士纳出任IBM第七任董事长兼首席执行官。他最重要的措施是使IBM公司撤出商品化领域，转而突出服务业务，使IBM由硬件巨人，变成服务巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。要实现这一新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，变革组织结构，调整和改革领导体制。IBM组织结构变革的大幕由此拉开。
金字塔之殇
在路易斯.郭士纳任CEO前，IBM一直是全球具有代表性的金字塔组织结构的公司。
金字塔型组织是指企业的整个人事组织像一座金字塔，领导人高居塔尖，以制度化和法规化严格构建等级制度。
金字塔型组织结构有以下特点：
优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。 其弊端主要是：
（1）由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀，管理成本上升； （2）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；
（3）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真； （4）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放； （5）上层领导和基层员工相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。
此外，不能敏锐把握不同客户的特殊需求，也是金字塔结构的重要缺陷。
IBM的金字塔结构
要实现新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，变革组织结构，调整和改革领导体制。 IBM的矩阵式改造
IBM以“多维矩阵”结构闻名。十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、
服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。因此，“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。总体上讲，多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。 IBM矩阵的运行模式 矩阵结构中员工的体验 团队而不是个人 以客户为中心 多重领导 不是矩阵的独舞 矩阵结构的文化支撑 广开门路，不拘一格求人才 绩效考评机制
基于沟通的内部申诉机制 高薪养绩
基于PBCS的激励机制 不惜成本，全方位培养人才 知识管理 思考题
1. 分析造成IBM在20世纪80年代末90年代初陷入困境的组织结构方面的原因。
答：在路易斯.郭士纳任CEO前，IBM一直是全球具有代表性的金字塔组织结构的公司。这也是使IBM陷入困境的组织结构方面的原因。
金字塔型组织是指企业的整个人事组织像一座金字塔，领导人高居塔尖，以制度化和法规化严格构建等级制度。 金字塔型组织结构有以下特点：
优点是：结构严紧、等级森严、分工明确、便于监控等。 其弊端主要是：
（1）由于管理层次多导致机构臃肿、人员膨胀，管理成本上升； （2）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；
（3）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真； （4）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放； （5）上层领导和基层员工相距甚远，不便交流，不易沟通。
此外，不能敏锐把握不同客户的特殊需求，也是金字塔结构的重要缺陷。
2. 结合组织战略、组织目标以及组织结构的关系，谈谈IBM“以客户为中心，撤出商品化领域，转而突出服务业务” 的组织战略转变和改革金字塔型组织结构，以及采用矩阵组织结构之间的关系。
答：企业战略是企业面对激烈变化的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展，为创造和保持竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现。IBM“以客户为中心”的战略需要特定的组织结构作为保障，组织结构的设计必须在企业战略的指导下，围绕着企业战略设置。企业的客户需求千变万化，也需要企业的组织结构适应这一要求。而具有稳定性和灵活性以及强调各职能部门之间沟通和协调的矩阵组织结构正符合“以客户为中心”的企业战略。
3. 试分析IBM公司的超级矩阵的特点及其运作形式。 P60～P61
答：IBM公司在采用矩阵结构管理机制之后，按照全球各大战略地区划分管理系统，如美洲区、亚太区、欧洲区等，将公司生产经营活动的主要环节纳入地区总部进行管理。IBM公司总部负责全球市场规划与调整控制，各地区总部则负责本地区所属分公司的市场运作，包括产品研制、开发、设计、生产、推销、服务等事宜。但如果仅采取单一的上下级职能部