德胜总部行政中心（咖啡屋）
总裁办公桌 思考题
1. 结合案例，请分析德胜公司在工作设计上的独特之处。 P98
答：从工作设计的原则来分析德胜的机构设置，不难发现，它综合了有整有分、整分结合的原则，即在德胜公司组织整体规划下实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位既职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的效能。同时，又力争减少岗位数，如果设置总裁办和综合办，必须需要配备相应的人员，人力成本也随之提高，并且不一定能带来高效率。反之，千人公司只设置13名脱产高层管理者，不仅最大限度地节约了人力成本，还最大限度地缩短了岗位之间的信息传递时间，减少了“滤波”效应，提高了组织的战斗力和市场竞争力。
2. 德胜公司的人性化管理甚至被称为“乌托邦”的管理模式，如果可以借鉴，你认为需要从哪些方面入手？
答：第一方面：财权，给员工授予充分的财务权——报销无须上司签字。责权利平衡中的一项重要权力就是财务权，当员工手中握有企业财务权时，员工的心才真正的和企业放在了一起。才会真正的站在企业的角度去思考问题。
第二方面：平等，员工与企业是平等关系——人格和职业均平等，敬业比高低。员工与企业之间的关系不是主人与奴仆的关系而是建立在市场经济等价交换基础上的平等雇佣关系，只有在平等的基础上才能建立健康的劳资关系。
第三方面：愉悦，轻松快乐的工作环境——轻松工作、快乐工作。企业在追求经济利益时要重视员工的身心健康，如果一味追求经济利益而忽视员工身心健康将适得其反。
3. 请从人员招聘选拔、培训、绩效、薪酬等角度分析德胜公司工作分析的结果运用情况。 答：（1）工作分析可以表明何种工作职位需要何种人员——德胜公司招聘认真、热情与忠诚的员工而无论其学历与出身。
（2）工作分析有利于制定培训计划——德胜需要工作态度认真的员工，所以其岗前培训的唯一内容就是“认真”二字。
（3）以工作分析为根据对员工绩效及工作表现进行评价，就能公平、合理、准确——德胜公司参照欧美企业较为通用的“1855”规则对员工进行绩效考核。
（4）工作分析的信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给任职者更高的薪酬——执行长的工作关系到住宅的质量高低，因此其薪酬也较其他技术岗位高。
4. 请从工作分析与工作设计的角度，分析德胜公司是如何激励员工的。
答：（1）工作轮换——德胜公司上至管理人员、下至普通工作人员，都会经常到一些最基层也公认为最为辛苦的地方去轮岗。
（2）工作扩大化——德胜的每个员工都要身兼数职，通过增加工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识与技能，从而提高员工工作兴趣。
（3）弹性工作时间——德胜员工上下班不用打卡，充分相信员工性本善。 （4）轻松的办公环境——德胜总部的行政中心为一家咖啡馆。
5. 请谈谈你是如何认识德胜企业文化与其工作设计之间的关系。
答：工作设计是根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力及组织中与其他岗位关系的过程。德胜的企业文化强调的是两方面：一是人的转变，谈人的灵魂深处的东西，谈如何把身上带有世俗文化的员工，改造成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的员工，也就是人本化管理；二是制度、程序怎么执行得更好，也就是精细化管理。在工作设计中更多地考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，改善了工作人员与自然环境，与机器设备的关系，改善了员工之间的关系特别是员工与上级的关系，可以增强工作中的自主权和责任感，增强主人翁意识，与德胜文化中的人本化管理相吻合。
6. 面临新的环境和挑战，你认为德胜的工作分析和设计将会面临哪些困难和挑战？该如何去做？
答：（1）员工恐惧障碍。是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度。
应对策略：企业建立科学的工作分析，树立正确的工作分析意识。
（2）动态环境适应障碍。由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结构应用周期也越来越短，这就要求工作分析人员在实施工作分析的过程中，把握住这些变化。
应对策略：可以采用年度工作分析、实时工作分析与弹性工作说明书相结合的方式以适应动态多变的环境。
（3）岗位员工较少障碍。工作分析实践中经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。
应对策略：加强对工作分析实施者的培训。
第五章 内部选人和用人：以通用电气公司为例
思考题
1. GE绩效考核的标准是什么？用到了哪些考评工具？ （2）P124
① ② ④ ③ 答： 高 价 值 观 低
低 高
工作业绩
（1）综合考核结果在第①区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，
给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划； 如果员工的综合考核结果是在第②区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会；
如果员工的综合考核结果是在第③区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走人；
当员工的综合考核结果是在第④区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人。
（2）GE采用了360度考核、活力曲线以及人力资源循环等技术和方法。
·360度考核：360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，
作考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来作评价，考核的结果由外面
的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。
·活力曲线：在活力曲线中，要求把人分为A、B、C三类。A类指这样一些人：他们满怀激情、勇于任
事、思想开阔、富于远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们提高企业的生产效率，同
时使企业经营充满情趣。他们拥有GE要求领导能力的四个E：很强的精力；能够激励别人实现共同的目标；决断力；
能够坚持不懈地实施并实现他们的承诺。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE投入大量的精力来
提高B类员工的水平。激励他们每天都思考为什么他们没有成为A类。C类是指那些不能胜任自己工作的人，他们
更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。GE不会在他们身上浪费时间。活力曲线需要
激励来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
·人力资源循环：4月在每一个主要公司的所在地进行的全天C类会议；7月两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月的C-Ⅱ类会议，全面检查4月确定的事项。这是正规的安排，在GE的每一天还有一种非正规的暗示性的人事检查——在休息室里、在走廊里以及在每一次公司会议上，对人的高度注意——在无数的环境中考验每一个人——形成了GE的管理理念。
2. GE领导人的选择严格地限制在公司内部，这样做有哪些好处？会产生哪些负面效应？ 答：内部晋升的优点：（1）获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对获得内部晋升员工相当了解。提拔内部员工比外聘新人更为保险。（2）获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。（3）获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资本。（4）对获得内部晋升员工而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。（5）员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。（6）内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效果，而且可以相对降低激励的货币成本。
内部晋升的缺点：（1）内部提拔受工作性质的制约。例如，一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理。所以，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。（2）内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。（3）在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，外部招聘的效果更好。例如，大学教授、会计师、工程师等。