门之间的管理模式，也往往会出现问题。例如，地区公司之间可能各自为政，过分注重子自己所在地区或所在国家公司的业绩，而忽略总公司的全局考虑等。
为了避免上述问题发生，IBM公司又在地区职能部门管理的基础上，依据行业部门、产品结构，要求行业规模庞大、产品系列复杂、技术要求较高的机构，都归上级部门管理和协调。产品部门、行业部门等主管经理负责下级所有产品的研究与开发、制造、销售等活动，或是负责各大行业客户解决方案部门的运作活动，总公司再通过下属职能部门协调各产品和行业部门之间的业务活动。这种按行业或产品划分的组织结构强调的重点是能够将其产品的制造和市场营销方面的先进技术推广到遍布世界各地的所有分公司之中，使得公司上上下下各管理阶层的经理牢固树立起全球性市场经营观念。
4. 结合IBM的实例，分析采用多维矩阵结构有哪些独特的优势？造成的管理问题有哪些？如何克服？P61 P67 P68
答：相比于以往传统的单一管理模式，矩阵结构可以更好地发挥全球性的信息和技术优势。IBM在全球各大区的市场，尤其是亚太区市场，正在进行不断调整，不仅需要发挥区内几个公司全体员工的优势，还应该发挥公司全球网络性的整体力量，使整个机构的运行代表行业的发展趋势。此外，欧洲区、亚太区和其他区具有不同的特点，由于经济发展的历程不同，某些领域的特点会更明显。例如，美洲的金融市场与亚太的金融业网络市场不会一样，德国制造业的计算机金融市场与亚太的金融业网络市场不会一样，德国制造业的计算机要求同日本制造业不尽相同。英国的公司往往觉得人手短缺，因而，希望其他公司协助其从事一些信息化的工作。这种情况下，矩阵结构可以更好调度全球性的信息、技术、资源、其优势就体现了出来。
前董事长路易斯.郭士纳为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结构：新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论，换句话说，多重领导局面出现了。一个员工接受多重领导，可能对IBM的管理造成一系列消极后果：员工的角色冲突难以避免，并会由此产生焦虑与压力；在决策中，当两个直接经理的命令发生冲突的时候，员工必须嫩巩固正确对待，并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求。而那些没有应对经验的员工可能无所适从，容易导致混乱和冲突；决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，开会的频率增加；此外，由于双重甚至多重命令链的存在，容易使组织内出现争权夺利的倾向。
矩阵结构对管理者的能力，尤其是协调能力提出了更高的要求。在矩阵架构中，不同单位分散作战，但在需要时能否迅速整合起来，是采用矩阵模式的公司需要面对的挑战。这时，领导者的协调能力相当重要。及时沟通、注重交流、认真协调、不断整合，是保证管理机器顺利运转的重要环节。
5. IBM矩阵结构对人力资源开发与管理提出了什么新的要求？ P71～P77 答：招聘——广开门路，不拘一格求人才：
（1）“1I+3C”的用人标准。I指的是人的品德，三个C分别代表沟通、协作、工作投入；（2）唯才是用，广开招聘门路；（3）举贤不避亲；（4）重心在于培养“纯蓝”。 绩效考评机制：
从2003年开始，IBM公司采用了新的评估系统。把员工分为三类，除了犯了严重错误的人以外，大多数的员工都属于第二类人。第一类人一般指没有完成定额任务，必须要更加努力地工作，以便取得更好的表现。第二类人指能达到目标定额。第三类人是指取得了非常好的成绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误。 基于沟通的内部申诉机制：
IBM的双向沟通机制主要体现为以下制度：（1）畅所欲言；（2）门户开放；（3）陪审团审查制度；（4）与高层人员会谈；（5）员工意见调查。 高薪养绩：
（1）基于双重标准的工资制度；（2）丰富多彩的奖励制度；（3）针对杰出员工的股票期权制度；（4）针对创新人员的特殊计划。 基于PBCs的激励机制：
PBCs个人业务承诺是IBM在1996年推出的，并成为IBM公司每个员工工资涨幅的一个关键指标。
不惜成本，全方位培养人才：
（1）入门培训；（2）导师制度；（3）自助餐式培训；（4）国际化技能培训；（5）经理培训。
6. 分析IBM独特的招聘、培训、内部沟通、激励、绩效考核、薪酬、团队协作等制度对多维矩阵组织结构的有效运转所起的作用。 P71
答：IBM公司通过招聘、培训、绩效考核、内部沟通、激励、薪酬、团队协作等制度，系统性地构建高绩效文化，这些制度、机制直接支持着矩阵组织结构，成为组织架构高效运转的润滑剂。
招聘、培训制度为组织结构提供生存与发展的力量源泉；绩效考核与薪酬制度是保障组织结构高效运行的物质保障；团队协作与双向的内部沟通是保证组织健康有序发展的根本。
7. 结合IBM的内部申诉机制，思考我国人才流向外企的原因以及对中国企业引入、留人的启示。
答：人才流向外企的原因分析
外企以工作环境优越，福利好收入高为职场人青睐。外企善于高薪揽才，管理科学，注重绩效，鼓励创新。招聘上，外企注重员工的综合素质，解决问题的能力，良好的沟通能力和创新精神。大部分外资企业都有完善的培训计划，新人入职后，会接受一段时间的入职培训，或安排轮岗，最大程度了解公司的流程和不同岗位的工作内容。能够在外企进行系统和专业化的学习与锻炼，对于毕业生来说不失为良好的进阶平台。 国内企业人才流失原因：
国内企业讲究形式，流程复杂、会议较多等是明显特征。一个项目、一个决策经常需要层层报批走流程，招聘、晋升、辞退员工等人事变动，都相对比较复杂，注重程序性。 企业没有一个清晰明确的发展目标。经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通；国内把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。
8. IBM的高绩效文化建设对中国企业的人力资源管理有何启示？试作简要论述。 P70 答：IBM的高绩效文化建设对中国企业的人力资源管理的启示如下： （1）中国企业应注重将人力资源管理与企业的发展战略相结合； （2）中国企业应注重人力资源的开发与员工素质的培养；
（3）中国企业的人力资源管理部门应努力为员工营造良好的工作环境；
（4）中国企业应注重不断地完善员工的激励机制，使其能激励员工，留住人才。
第四章 工作分析与设计：德胜洋楼为例
案例关键词：
工作设计：工作设计(job design)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。
工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
案例正文：
中国企业管理的标兵
这是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。
传奇总裁聂圣哲
聂圣哲以饱满的热情、丰富的实践经验、微笑面对一切的工作态度，全面负责其所在领域的整体策略规划、定位和管理，保持美制现代木结构住宅技术体系的研究与开发。他是德
胜管理体系的创建人、是致力于平民教育的先行者、同时又是一名出色的导演、当代鲜有保持真性的诗人。
独特的管理理念 极致的精细化管理
德胜的管理强调“一事一程序，一事一规矩”，他们有着严格周详的制度 制度结构123
德胜的制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部门之间的比例大约为1:2:3，在整个德胜的制度系统中制度要求条款所占的比例最小，执行细则较多，检查程序比例最大。 企业听证会
德胜的听证会就是对违反制度的员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决的一项措施。 督察官制度
德胜设立了两种督察官——制度督察官和质量督察官。德胜的督察官是绝对独立的，只按制度行事，在执行督查任务时，享有至高的权力，不听命于任何上司。 执行长摘牌就任制
执行长由参与该项工作的员工中最有经验者担任。各项工作的开展必须在执行长的带领下进行。
考核中的1855规则
德胜公司在年终考核评估时，对公司全员的考评结果进行排队，其中，10%表现优秀的员工受到重奖；对80%员工的工作情况予以肯定；5%的员工受到批评；最后5%的员工是考核不合格的，要被解聘。 解聘预警制度
解聘预警，也就是黄牌警告，提醒员工违反制度的严重后果，同时对认错态度较好的员工再给一次机会。 复训制度
德胜公司管理人员通过分析工作中带有普遍性的问题，根据公司制定的工作目标与现状之间的差距，来确定是否需要复训及复训的安排