3、昨日之星。对现金流和利润都没有明显贡献。如果有众多类似业务，说明未来的发展上投资迟缓。
4、发展者。如果想成功，需要投入更多的资金。
5、沉睡者。曾在市场上出现过一段时间的产品和服务，但至今无法在市场上立足，或者，公司预期的市场未能真正形成。这些沉睡者可以继续保留在业务组合中，等待能够重获新生的那一天。
6、宠儿：受到管理者青睐的产品和服务，但是不能在市场中形成有效的需求。尽管如此，由于管理人员强大的影响力，公司依旧在这些业务上不断投入资金资源，期望他们最终为公司带来回报。
7、失败者。公司仍然会保留他们，这在很大程度上是惰性所致，这比承认失败、退出市场或转移该业务要简单的多。
发展者、沉睡者和宠儿对公司的贡献非常小。 不同的组合计划模型： 基本目标一致：
1、制定业务战略，合理配置资源。 2、分析业务组合的平衡性。
根据现金流、愿景展望和风险等因素，对业务组合的平衡性作出总体评估。对每项业务的相关风险进行评估可以帮助公司分摊风险，避免出现所有投资项目都是高风险的情况，使得某些高风险项目于其他一些低风险、低回报项目相互中和，达到平衡。
波士顿咨询集团的增长——份额矩阵 平衡业务组合。几种工具
波士顿咨询集团的增长-份额矩阵 这个工具没有记录
第二篇 竞争市场分析
第四章 变化中的市场环境
经济环境与政治环境
在相对较高的利率条件下，公司的投资决策通常会推迟，而这显然会对供应
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链上的供应商产生直接的影响。消费者同样会推迟购买，当他们必须承担非常昂贵的借贷成本时尤其如此。
社会文化环境
人口结构的变化：老年人市场、青年人市场、多种族的社会、变化的生活习惯和生活方式。
组织面临的社会压力和文化压力：消费者不愿意为没有明显显示出更多价值的产品或服务支付额外的价格。
通过获取顾客信息建立的数据库正逐渐成为公司一项重要的营销资源。 营销战略：
对传统的营销思维的挑战： ·全球定位
·主品牌：品牌识别是企业实力的来源，它把企业所有的部门联系在一起。丰田、本田和通用的区别。
·一体化的企业和聚焦最终用户、
·大规模定制：企业必须获得规模效益，但同时要根据每个顾客的需求生产产品。
·技术突破
第五章 竞争环境分析
成功滋生失败??以往的成功往往阻碍企业适应新的发展。 波特：竞争的五种力量
行业内现有公司之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、供方讨价还价的实力、买方讨价还价的实力。
行业内现有公司间的竞争：行业间的竞争者在市场占有率和市场规模方面基本势均力敌。
市场处于低增长阶段：某个公司要获得增长只能以竞争对手的牺牲为代价，不惜打响价格战；退出障碍较大：一旦发现难以退出已经进入的市场时，就很可能加倍努力竞争以追求成功；产品差异化程度较低；固定成本较高。
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新进入者的威胁：进入成本较低；现有或新分销渠道的开发使用（如何防止竞争者进入我的渠道）；预计竞争报复较小；产品差异较小；市场存在缝隙。
替代品的威胁： 供方讨价还价的实力：
供应商在以下条件下拥有更强的讨价还价的能力：
·供方比买方更集中：当只有少数企业能够并愿意提供产品时，他们的实力就强于买方。同样，当买方比较分散并且购买的数量相对较少时，他们的实力则可能弱于供方。
·转换供应商的成本比较高 ·供应商提供高度差异化的产品 买方讨价还价的能力：
它们比卖方更集中；买方很容易从其他来源得到类似的供应；买方的转换成本较低；驱动竞争的力量：
当行业呈现以下特点时，竞争尤为激烈
提供给市场的产品差异不大；行业内的增长率较低；较高的固定成本；较高的供应商转换成本；较低的买方转换成本；较低的市场进入壁垒；较高的市场退出壁垒。
战略集团
第六章 组织资源评估
最有可能创建竞争优势的资源具有以下几个关键的特点：第一，它们能为顾客提供有吸引力的高价值；第二，它们能抵御竞争者的模仿；第三，它们的价值符合组织的发展目标。
人们把用资源来防御复制的方法称为隔离机制。 三种价值原则
1、卓越的运营：以最低价格、最便利的渠道提供一般的产品。大超市例如。 2、产品领先：提供处于领先地位的产品和服务。
3、顾客亲密度：通过培养与顾客的关系来满足个别顾客的需要。
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波特的“竞争趋同陷阱”：公司越是以其他公司为基准，它们就越是相类似??经理们的脑海中始终想着不断改进，但他们所使用的工具不知不觉地把公司拉向模仿和雷同。
企业资源基础观
90年代市场营销战略思想的两大主题：市场导向和企业资源基础观。市场导向：公司的优秀业绩来源于高质量、组织范围内产生和分享市场情报，以及有效应对市场需求的变化。企业资源基础观：企业的优秀业绩主要取决于企业长期建设的资源禀赋。
组织能力：
·战略能力；职能能力；操作能力；个人能力；团队能力；公司能力。 组织核心能力的确定：聚焦作为战略基础的企业核心能力——主要品牌，而不是考虑管理品牌和业务的组合。
核心能力的三种检测方法：
1、使企业具有针对各种市场的进入潜力。
2、应该为增加顾客从使用最终产品或服务中得到的利益作出巨大贡献。 3、应该让竞争者难以模仿。
未来至关重要的核心能力在于识别、培养和挖掘可能带来增长的核心能力：剥离和出售非核心业务和品牌；战略联盟网络的出现，其中每个合作伙伴都发挥自己的核心能力来制造提供给市场的产品；组织从战略业务单位转向新的战略体系。
评估的时候注意：业务活动不等于核心能力；避免过多过细；管理层意见一致；利用核心能力；在组织外部分享核心能力（例如汽车产业，在价值链上分享）。
资源审计：
技术资源；财务状况；管理技能；组织结构；信息系统。 营销审计：
营销环境审计考察较为广泛的经济、技术、社会和文化环境发生的变化，也考察市场、顾客、竞争者、供应商和分销商等方面与当前业务环境密切相关的变化。
平衡与灵活：
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· 打破科层管理结构：减少组织层级、创建更小的业务单位并授权管理关键的业务过程，可以提高速度和灵活性。
·自我管理的团队：由优秀的跨职能团队来管理重大的变化，以便快速、准确和灵活地执行计划，这种团队可按不同的子市场组织，也可以按可能的持续时间来组织。
·重组： ·学习型组织
战略审计：公司和营销目标是否合适、明晰。另外，它保证获得战略实施的资源，并进行优化配置。
组织审计：考察营销部门的正式结构、职能效率和互动效率。
营销系统审计考察公司的信息系统、计划系统、控制系统和新产品开发系统。 生产率审计，包括对组织多种产品的利润率和贡献率进行分析，还包括用于确定在哪些领域中成本超过回报的成本效益分析。
营销资产的详细登记： 基于顾客的营销资产：
公司名称和声誉；品牌的建立；市场统治地位；出众的产品或服务。 基于供应链的营销资产：
分销网络；分销控制；财务实力；独特的分销渠道；前置时间和供货保证（订货至交货的前置时间至少取决于三个主要因素——实际位置、生产系统的订单和公司的交货策略）；供应商网路。
内部支持性营销资产：
成本优势；信息系统和市场情报；现有的顾客基础；技术能力；生产专长；版权和专利；特许权和许可权；伙伴关系；企业文化。
基于联盟的营销资产：
市场进入权；管理技能；分享技术；排他性。 营销能力的评估： 战略营销能力： 在这个层次上要考察：
市场感知能力；确定目标市场和地位的能力
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