职能层次的营销能力：
顾客关系管理；接近顾客的能力；产品管理能力；创新能力。 运营或执行任务的营销能力：
市场活动层面上：执行能力，促销、人员销售、公共关系、定价、提供特别产品、重新包装设计等等。
资源的开发和利用
第七章 顾客分析
当前的顾客信息：发起者、影响者、决策者、购买者、使用者 Who、what（选择标准）、when、why、where、how（如何使用） 市场调研：
公司记录：容易被忽视的部分。 现成的市场调研：三类
1、使用大量公开发行数据的市场调研（间接的市场调研或案头调研） 2、使用定期辛迪加市场调研提供的数据。 3、共享数据收集方法但不共享数据的市场调研。
二手数据的案头调研。在估计二手数据的精确性时，应留意下列问题。 1、谁收集的数据以及为什么收集？他们的报告是否可能有失偏颇？ 2、他们是怎样收集数据的？抽查还是普查？抽样方法和调研工具是什么？ 3、他们的阐述是否足够精确？使用的方法是否支持他们阐述的内容？ 4、他们使用数据做什么？它的用途是否受到限制？ 直接调研：又叫现场调研
直接从顾客那里收集数据，或者从分销中介那里收集数据。 辛迪加市场调研（尼尔森） 共享的市场调研： 定制的市场调研：
定性调研方法：小组讨论（焦点小组或小组深度访谈）和个人深度访谈 定量调研方法：调查、观察和实验
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营销调研过程
定义问题；探索性调研；定量研究；分析和解释 顾客信息的组织： 市场营销信息系统MIS
原始数据；统计技术；市场模型；管理界面；管理决策支持系统（数据导向和模型导向型）数据导向型的焦点在于数据检索和利用统计方法进行简单分析；模型导向型集中于模拟和再现真实世界的各个方面。
营销调研过程
定义问题、探索性调研、定量调研、分析和解释 顾客信息的组织
营销信息系统（MIS）：原始数据、统计技术、市场模型；管理界面 管理决策支持系统
第八章 竞争者分析
与竞争者进行基准比较 1、确定作为基准的公司
2、确定将业务的哪些方面作为基准 3、收集相关数据使过程和运营可以比较 4、与自己的方法相比较 竞争者分析的维度 评估的四个方面：
·评估竞争者当前和未来的目标：
了解竞争者的目标在三个层次上对战略开发具有意义。目标能显示竞争者打算在哪里发展，以及将在国内或国际哪些市场主动出击、竞争者意欲扩张的领域表明那些市场将竞争异常激烈，同时意味着公司不必在这些市场上白费力气。
目标也是竞争者行为和竞争激烈程度的指南。
总目标可以说明当遇到不利情况时，公司会作出什么样的取舍。 目标还可以暗示公司所选择的行动组合。
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基本假设：公司关于其自身和市场的假设会影响其设定的总目标和具体目标，并造成机会或威胁。
·评估竞争者当前的战略和活动：
要了解竞争者当前的战略，主要有三组问题需要解决。第一，识别他们选择进入的市场，即目标市场。第二，识别他们在这些市场中的运营方法，即他们根据试图传达的竞争优势所采用的战略焦点。第三，为实现既定的定位目标，他们所采用的营销组合。分析对手为促进战略执行而安排营销努力的组织方式（即所采用的组织结构）对了解竞争者也有帮助。
竞争者的目标市场：分析竞争对手的产品和提供的服务，以及定价、促销和分销的方法推测；广告和其他促销材料也能提供一些竞争者瞄准的目标市场的线索，例如沃尔沃的安全，宝马的驾驶舒适度。
产品具有的特征、提供服务的种类及水平能够很好地指明竞争者锁定的顾客群。
·竞争者的战略焦点
大多数成功企业努力把战略建立在自己优于市场中其他企业的差别化优势的基础上。这一重要决策基于两方面的考虑。首先，很有必要把目标客户作为差别优势的基础；其次，千万不要试图在自己相对于其他竞争者而言较弱的地方建立优势。
创造竞争优势的主要途径有两条：第一是相对竞争者而言较低的成本；第二是提供给顾客愿意为之付钱的、有价值的、差别化的独特产品和服务。
·支持竞争者战略的营销组合
详细研究竞争者的产品和服务，特别是从消费者视角进行的研究，可以发现竞争者的弱点；分析竞争者的定价战略可以有效识别市场空白；对竞争者使用的广告词和媒体也应仔细分析；最后，了解竞争者在分销中的优势和劣势也利于企业发现机会。
·竞争者的营销组织：
了解竞争者的营销组织结构可以发现竞争者可能以多快的速度、以何种方式应对环境变化或竞争行为。围绕市场而不是产品组织的公司最有可能及早发现市场变化，从而处于引导变化而不是仅仅应对变化的地位。
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营销在组织结构中的地位也能提供有关竞争者当前和将来战略的线索。可以从首席执行官的背景、高级营销经理在公司中的地位以及他们以前的职业轨迹中找到。
分析竞争者当前活动的一种有用工具是价值链。 ·价值链分析
波特：为企业最终产品增加价值的五项基本活动
1、内向物流——涉及管理进入公司的产品流。近来对即时制（JIT）生产的关注表明，内向物流对公司有效运营的重要程度，以及通过管理供应商及其所提供原材料的质量，企业可以有效改善其最终产品的质量。
2、运营——长期以来被视为企业的中心活动，包括改变采购来的商品形式、包装和适销性测试等一系列行为所构成的过程。企业可以通过保持优质、灵活和设计精良，使价值的增加高于正常的资本和人力投入。
3、外向物流——包括仓储、分销等各项活动。企业可以通过及时的运送、低损坏率和建立适应使用者运营的运送机制来增加价值。例如，英国化学工业公司将化肥送到田间而不是农场，甚至负责肥料的播撒。
4、营销与销售。 5、服务。
波特还指出了价值链中基本活动的支持性活动，包括采购、人力资源开发、技术开发和基础设施建设。
通过价值链分析，我们可以从多种途径认识竞争对手。
·可以揭示竞争者因其有效率的生产、内向或外向物流而具有的成本优势。还可以揭示为什么即使生产的产品本质上相似，但营销、销售和服务更出色的公司能够获得更高的价值增加。
·许多传统的公司认为运营是他们附加值的主要来源，这样就给那些从顾客角度出发更广泛地理解顾客价值创造的竞争者留下了发展机会。
·有效核算附加值的成本，有助于确定更经济的为顾客增加价值的方法。例如，对单一采购渠道和准时内向物流的高效管理；在运营中融入全面质量管理的理念，以减少对服务的需求；以及通过提供更多的保证来增加营销和销售活动的吸引力。精确的营销和销售活动，可以最大限度地向顾客传递可感知的附加价值。
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一个公司关于其成本如何在产品和价值链各元素中分配的假设，可以提供清晰的竞争指南。
评价竞争者的能力情况： 1、构思和设计能力 2、生产能力 3、营销能力 4、融资能力 5、管理能力
预测竞争者未来的战略：
·竞争者是否满足于当前的地位？ ·竞争者可能会采取何种行动或战略调整？ ·竞争者的弱点在哪里？
·什么将会引起竞争者最激烈和最有效的报复？ 好的竞争者的选择：
善于竞争的企业了解其所在的市场，增强而不是动摇战略集团的环境。好的竞争者了解支配市场的规则，对行业和自身地位持有现实的假设，因而有助于提高行业的稳定性。它不会采用那些无利可图、导致零和竞争的战略。一个好的竞争者提高投资开发自己的产品、增进质量差异化和市场开发，而不是采用对抗性的降价或促销战略，来支持行业原有的结构。精于竞争的成熟公司更突出的优点是：能够不断给竞争者施加提高运营效率的压力。最后，在战略集团中实力强而能在竞争中生存下来的大型公司的存在成为其它进入者的威慑。一个好的竞争者能够清晰了解自己的劣势，从而为市场中其它公司留出机会。好的竞争者具有可调和的目标，这使它不用作出大量的市场转移就能更顺利地在市场中经营，并容忍温和的市场入侵。
适度的期望收益率也是有利于企业识别竞争对手的重要特征。
最难对付的竞争对手，往往是那些打破市场原有竞争模式的新进入者。 竞争信息的获取和传播：
公开材料；信息泄露；中介机构；监视、不光彩的伎俩、双重间谍。
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