西南航空公司案例A
这是一个两个人、一个航空公司和一张鸡尾酒餐巾纸的故事……“让我们创立自己的航空公司，”多年前，在一个酒巴里，罗林〃W〃金对他朋友赫伯〃凯莱赫说。“说说你的理由，”赫伯回答道。罗林在一张鸡尾酒餐巾纸上画了一个将得克萨斯州几个大城市连在一起的三角形。他说：“我们可以提供足够低的票价，让人们宁愿坐飞机，而不去开车。”赫伯停顿了一下，把他的酒杯放在餐巾纸上，然后说：“罗林，你疯了。那就让我们干吧。” 背景
没有哪个行业像美国的国内航空业那样在过去20多年当中经历了如此剧烈的动荡。在1978年放松航空业管制以后，这个曾经以高工资、稳定价格，以及固定的竞争模式为特征的行业发生了巨大的转变。几家规模最大、实力最强的航空公司(比如泛美航空公司和东方航空公司)通过兼并或破产等方式而不复存在。来自于罢工和其他方面的干扰，严重影响了各家航空公司在削减成本方面付出的努力。新的竞争对手以咄咄逼人的姿态进入市场。事实上，航空业在1992年一年当中的亏损就已经超过了这个行业形成以来的所有利润之和。 这一行业目前又进入了高需求和利润增长的时代。尽管还存在一些不确定因素而且许多公司依然状况不佳，但是有一家航空公司却在
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这一时期成长壮大起来了，这就是西南航空公司。
西南航空公司自成立之日起就备受争议。尽管得克萨斯州航空委员会于1968年2月20日批准了西南航空公司提出的飞行业务申请，但是这家新成立的公司还是耗费了三年时间与他的竞争对手布兰尼夫航空公司、得克萨斯航空公司和大陆航空公司打官司，这几家公司试图通过法律和政治手段将西南航空公司排挤出航空市场。通过赫伯．凯乐尔——他毕业于纽约大学法学院，现在担任公司的首席执行官——的不懈努力，西南航空公司终于赢得了得克萨斯高等法院和美国最高法院的支持。
经过公司成立初期的这几次法律较量，公司现在具有了一种著名的反抗压迫的斗争精神。公司创始阶段的广告策略突出了时代的永恒主题，并宣传了该公司的各个机场。于是，“我们需要爱，而不需要战争”成为该公司的主题，西南航空公司于是成为一家宣扬“爱”的航空公司。与此相对应地，公司在纽约证券交易所的股票代码是LUV，它象征着“爱”。公司的成功发展可以分为3个不同阶段。在“骄傲的得克萨斯人” 阶段 (1971—1978年)，公司在其所在地得克萨斯州建立了庞大的城市服务网络。由于该公司当时还没有提供各个州之间的航空服务，因此这家羽毛未丰的公司无需受到许多联邦管制条例的制约，特别是美国民用航空局的管理；在“州际扩张”阶段(1 978—1 986年)，公司开始在其他14个州经营业务。州际扩张之所以能够成为可能，是由于当时的国内航空业放松了管制；最近一个阶段则是“全国性成功\阶段(1 987—1 997年)，在这阶段当中，公司取得
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了长足的发展，得到了广泛的认可，并取得了显著的成就。 航空业
西南航空公司所处的竞争环境可以划分为不同的增值阶段、客户和服务领域，以及由各种竞争者所组成的集团。
航空公司都从事着若干种类的增值服务项目，这其中包括飞机采购、飞机维修、订票系统、航班和航线规划、机舱内服务，以及飞行后服务等。竞争对手们在这些服务领域当中的侧重点也不一样。例如，西南航空公司提供内部的维护服务，但并不提供飞行后的服务。与此形成对照的是，美洲航空公司却拥有并运营着自己的机票预订系统，而且联合航空公司也曾经一度经营一家汽车租赁公司(赫兹公司)和两家连锁酒店(希尔顿酒店和维斯汀酒店)(为了增进你对航空业所使用的重要术语的理解，请参见表1)。
航空公司之间的竞争主要是针对三种类型的客户：旅行社、公司旅差经理及零散的旅行者。两种最主要的乘客包括休闲旅行者，这些人对机票价格非常敏感；还有一种是商务旅行者，他们更为关注的是舒适程度。为了满足这些群体的需求，航空公司根据它们各自的策略，推出了范围广泛的服务项目。
为乘客提供的服务可以按照许多标准进行划分。例如，有些航空公司按照不同的地区划分服务，有些专门从事短途飞行，而有些航空公司则通过建立战略合作伙伴的方式，以相互联结的网络，在全球范围内提供长途和短途飞行服务。这些航空公司之间的区别还表现在，它们在各自经营业务的范围内的航线设计也不尽相同。这方面有两种
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截然不同的方式，即点对点方式和轴心一辐条方式。后一种方式的特点是具有复杂的彼此相互协调的航线和航班安排，它将许许多多的机场(辐条)与一个中心的机场(轴心)衔接起来。作为轴心的机场需要进行成本很高的基本建设(包括行李处理系统，大型的中转站，维护设施，以及零部件仓储等)。为了解决经由轴心的各种交通方式在定价方面存在的复杂性，以轴心一辐条方式进行的航空公司需要进行非常复杂的产出与存货管理计算。由于这种经营方式的复杂性，决定了轴心—辐条方式的定价机制与点对点方式之间存在着系统性的差异。这使得这些航空公司在提供更多的“两座城市\之间的飞行服务方面要比那些提供点对点服务方式的航空公司遇到更多的麻烦。对于一家依靠网络运营的公司，比如航空公司或电话公司，它的竞争优势来自于范围上的经济性，也就是说它的网络的覆盖范围。范围的经济性并不一定就能够弥补规模的经济性，而且事实上还经常要以牺牲规模的经济性来实现范围的经济性，反之亦然。因此，尽管轴心--辐条运营方式是由范围经济性所驱动的，但每一种经营策略，无论是轴心--辐条方式还是点对点方式，都内在地牵扯到成本和机构等方面的内容。 乘客服务也可以按照范围的广度进行划分。一家航空公司可以选择提供全面的服务，包括配餐、预订座位、或者提供多次乘机优惠(全面服务)，也可以只提供简单的服务。另一种方式是按照航空公司所提供服务登记的数量进行划分。绝大多数的航空公司都提供两个级别的舱位，即头等舱和经济舱。有些航空公司提供三个级别的舱位，即头等舱、公务舱和经济舱(联合航空公司和美洲航空公司在有些航班
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上提供这些舱位)，其他公司只提供经济舱(比如西南航空公司)，而少数航空公司则只有头等舱(如中西部航空公司)。提供不同的舱位服务除了在价格上存在不同以外，一些礼仪服务，比如头等舱的座位布置和飞行过程中的餐饮服务等，都会由于限制了飞机所能容纳的座椅数量而影响到航空公司的成本。由于西南航空公司现在不提供餐饮、头等舱服务，它的波音737—300型客机可以容纳137个座位，而联合航空公司的波音737—300则只能设置128个座位。
美国的航空公司可以根据它们的地理覆盖范围划分为三大竞争集团。第一集团是所谓的“主要”的全国性航空公司，包括美国西部航空公司、美洲航空公司、大陆航空公司、德尔塔航空公司、西北航空公司、联合航空公司、美国航空公司和环球航空公司；第二集团属于地区性航空公司，包括雷诺航空公司、Airtran航空公司(前身是ValuJet航空公司)、边疆航空公司、阿拉斯加航空公司、地平线航空公司、西部航空公司、Kiwi国际航空公司和南方航空公司，此外还
有一些其他公司；第三集团则是那些从事通勤服务或“寄生”的航空 公司，它们大多作为主要航空公司的一种延伸。这些航空公司大多采用螺旋桨飞机或支二线飞机，航程通常不超过500英里。其中有大西洋海岸航空公司，该公司为美国运通公司提供服务；大西洋东南航空公司，该公司为德尔塔航空公司从事商务快递业务；Comair控股公司，这也是德尔塔航空公司的一家通勤飞行服务公司；梅萨航空公司，该公司既经营自己的飞行业务，同时也为联合航空公司、Mesabi控股公司、SkyWest航空公司提供飞行服务；除此之外，还有其他一些
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