来说，缩短飞机在地面的停留时间是非常关键的，因为与长途航线的飞机相比，短途航线的飞机在空中飞行所占的时间比例要小一些。由于缩短了飞机在地面的停留时间，西南航空公司的每一架飞机的日起降次数增加了，相应地也加快了公司的资金周转速度。
机型的构成 在所有主要航空公司当中，西南航空公司的机型构成是最简单的。公司只飞波音737这一种机型，而且到2004年为止，公司仍只飞这一种机型。西南航空公司购买波音737—700以后，共拥有4种波音737家族的飞机。
为了最大限度地发挥波音飞机的效率，西南航空公司与波音公司建立了密切的关系，这也使得它能够以比较有利的条件购买到波音系列飞机。尽管西南航空公司目前有不同系列的波音737客机，但是所有这些客机驾驶舱的设计是完全一致的。因此，任何一名驾驶员都能驾驶任何一架飞机，而且任何一架飞机都能安排到任何一条航线上。除了有助于公司以远远小于其竞争对手的规模实现更大规模效益以外，这种机型安排上的单一性还降低了培训、保养和服务等方面的复杂性。很难统计由于采取这种方式而节省的费用，但是可以肯定它在几乎所有领域都为公司节省了大量成本，这包括航班的安排、培训、飞机的分布和使用、工资、保养以及零部件库存等。
旅行社开支 西南航空公司的机票只有60％是通过旅行社销售的(而其他主要航空公司则有80％的机票通过旅行社销售)，因此可以节省1 0％的旅行社佣金。这也使得公司无需加入那么多的旅行社订票系统。
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尽管这样做也限制了公司的机票销售范围，但它有助于降低公司在佣金和计算机订票系统方面开支，这方面的费用大约为每张机票2．5美元。
登机口 对于许多航空公司来说，无法获得登机口经常会制约它们进一步扩张业务。因为主要机场的登机口数量是有限的，而且大部分都已经落人其他航空公司的手中。西南航空公司的办法是找到不太繁忙的二流机场，以此来解决登机口的问题。西南航空公司直接向机场购买或租赁登机口，而不从其他航空公司的手里租用，这样公司就能够使用自己的地勤人员。
衔接 西南航空公司不提供与其他航空公司之间的衔接，这样也简化了公司的地面业务。但是，这也使得公司失掉了许多乘客，特别是那些国际航线的乘客。
票价结构 西南航空公司简化机票结构。尽管西南航空的主要竞争对手建立了复杂的票价结构并还使用计算机和人工智能等手段来最大限度地获取来自于乘客的盈利，但西南航空公司不提供特殊的公务舱或头等舱座位。西南航空公司的做法是，只向乘客提供正常的普通舱票价和一定数量的折扣票价。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经
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商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 因为它提供No—fills服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择。
员工 尽管航空业要求有非常大的资本投资，但是劳动力仍是各航空公司成本当中最大的一个组成部分。1996年，西南航空公司的劳动力成本占全部收入的30．6％，占运营开支的32．7％。在西南航空公司的员工当中，有85％加入了工会。由于工会组织能够让航空公司的运营陷于停顿，所以说工会具有非同一般的影响力。国际机械师协会代表的是客户服务和订票部门员工的利益；美国运输工人联合会代表的是飞行乘务人员的利益；南方航空驾驶员协会代表的是飞机驾驶员的利益；而国际运输工人工会则代表了飞机清洁工、机械师、飞行培训师和其他员工的利益。除此之外，还有其他一些规模比较小的工会组织。
在航空业中的一个独特现象是，西南航空公司的管理层与工会组织之间建立了一种合作伙伴关系。西南航空公司所采取的策略是将利润共享与员工的参与结合在一起。1992年，员工持有公司10％的股份，而且在1995年的时候公司的驾驶员还被授予了股票期权，可以购买公司的1450万股股票(占公司已发行股票的10．1％)。根据最近与驾驶员订立的10年期合同，驾驶员在第一个5年期限当中有3年
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可以领到不超过工资3 %的年度奖金，在第二个5年期限当中有2年可以领到不超过工资3％的年度奖金。
在一个工会与管理层总是处于战争状态的行业当中——工会还有权拒绝公司推行根本性的改革——工会与管理层之间关系的好坏是一个非常关键的因素。在这方面最有代表性的一个例子就是南方航空公司与南方航空驾驶员协会之间订立的协议。公司的驾驶员同意按照当时的工资标准再领取5年的工资，在10年期的合同有效期(合同的基本期限为5年，除非工会提前解除合同，否则有效期应当续延5年)后5年当中，有3年可以每年增加3％的工资。前面已经提到，飞机驾驶员可以根据公司的利润情况获得额外的奖金。驾驶员还可以在合同的10年有效期当中，按照订立协议当时的市场价格，每年购买不超过140万股公司股票。在1996年至2003年之间受聘的驾驶员可以按照订立合同时的市场价格购买不超过5％的公司股票。西南航空公司飞机驾驶员的年最高工资为14万8千美元，而联合航空公司为29万美元，JetBlue公司为11万5千美元。
西南航空的员工队伍稳定，西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都集中精力去研究熟悉。驾驶员和空乘人员采取标准化运作，提供优质、高水准的服务；西南航空拥有最有生产力的团体，西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。
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人员精简，在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以相互协助。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。
高效的内部信息流动西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
独有的员工精神，由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神为它在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安
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