可以通过收购其他航空公司的过剩生产能力来为自己取得有力的条款，比如在培训和维护等方面。
收益率 为了在这个严酷环境下生存并赢利，航空公司都想尽办法控制以下三个变量：成本，其计算方式是用总的经营开支除以可用的座位里程数(ASM)；单位产出，它的计算方式是用总的运营收入除以赢利的乘客里程数(RPM)；此外还有载客系数，它是RPM与ASM之比，反映的是运力的利用率。因此，如果将收益率定义为收益除以ASM，那么它的计算公式就是： 收益率=单位产出×载客系数—成本
在20世纪90年代，美国的主要航空公司都面临着来自于低价格航空公司的激烈竞争。虽然这些低价格航空公司的出现扩大了航空市场的规模，但是它们也使那些主要的。航空公司承担了降低价格的压力，因此也降低了它们的单位产出。为了应对这种竞争，主要的航空公司不得不大幅度削减成本。德尔塔航空公司于1997年6月宣布要将它的成本／ASM降低到7．5美分。1994年4月这一数字是9．6美分，而1 997年3月降低到了8．75美分。尽管此举显著地节约了开支，但是它并没能阻止住该公司股票价格在其公布的赢利低于华尔街的预计金额之后出现的下跌。由于紧缩开支而对德尔塔航空公司在其一流服务方面所享有的声誉造成了损害，因此使得该公司的首席执行官罗纳德·艾伦与公司董事会之间的关系也变得紧张起来。显然，公司董事会于1997年5月解聘艾伦与此不无关系。
运力 J．P．摩根公司的分析师认为，影响到长期价格走势的最
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主要因素是由于航空业所表现出的下降的成本曲线。他们指出，低成本的航空公司已经降低并逆转了航空业传统上向下倾斜的成本曲线。“这样做对整个行业的价格产生了影响，在短途支线航空市场上，它们对成本所产生的影响尤为明显??那些正在提高自己运力的公司正是出在本行业成本曲线最底端的公司。之所以产生这一局面，原因是低成本的短途支线飞行市场的增长。
展望 雷曼兄弟公司的分析师于1996年下结论说，美国的航空业已经进入了一个成熟和更为稳定的发展阶段，因为这一行业所要进行的主要重组工作已经完成了。在他们看来，这一重组的推动力主要来自于两个方面。首先是那些主要航空公司开始集中精力经营最主要的几个轴心航线。其次是由于技术的广泛使用，表现为比较弱小的航空公司对它们的价格和产出管理系统进行了升级换代，并解决了它们与主要航空公司之间存在的技术差异。
竞争的战场也发生了转化。低成本的航空公司，包括西南航空公司和联合航空公司旗下的Shuttle公司，主宰了美国西部的短途支线业务。低成本航空公司的扩张势头似乎正在放慢，而且竞争局面似乎已经趋于稳定。与此同时，美国东海岸的市场依然是由美国航空公司这样的高成本公司把持。因此，低成本航空公司将它们扩张的下一个目标指向东海岸，这也是顺理成章的事情。西南航空公司打入佛罗里达州和罗得岛的普罗维登斯就是一个值得关注的例子。在美国东北部，由于像美洲航空公司、美国航空公司和大陆航空公司这样一些高成本航空公司运力的下降，使得低成本航空公司在这里谋求发展的机
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会也大为提高。随着各航空公司根据东北部地区独特的地理、气候和市场情况来调整自己的低成本策略，它们的低成本业务也做好了向这一地区扩张的准备。
西南航空公司的使命和目标
西南航空公司的使命非常强调对客户的服务以及对员工的承诺。根据该公司的年度报告，西南航空公司的使命是：“致力于最高质量的客户服务，提供的服务应当体现出温情、友好、尊重以及公司精神。”的确，西南航空公司骄傲地宣称，“我们是一家面向人的公司，而不是面向飞机的公司。这正是我们有别于其他航空公司和其他企业的地方。”在许多方面，使西南航空公司区别于其他竞争对手的地方，就是该公司与其员工之间形成的那种独特的伙伴关系，以及公司对员工所具有的那种自豪感。正如该公司年度报告所讲的那样：
在西南航空公司，人是我们最宝贵的财产。我们的人知道这一点，因为我们就是以这种方式对待他们的。另一方面，我们的人也提供着航空业当中最优秀的客户服务。而这也是我们经营航空业务的目的所在，即提供能够为人所传颂的客户服务。我们在一开始就只雇用最优秀的人，而且我们知道如何发现他们。人们都愿意为一个“成功者”工作，由于我们取得的成功，加上我们对每一名员工给予的真诚关心和尊重，为我们赢得了最佳工作单位的盛誉。所以，我们能够吸引并招聘到最优秀的人才。一经聘用，我们就会培训、发展、培养他们，而且最为重要的是支持我们的员工!也就是说，我们给予我们的雇员有效决策的权力，并鼓励他们在这个非常富有挑战性的行业中履行自
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己的职责。
西南航空公司的目标是以一种非常有效的方式提供基本的服务。这一目标可以分解为若干个基础性目标。该公司的核心策略是在最大限度地让客户感到舒适的前提下提供一种安全的和廉价的交通方式。西南航空公司始终按照正点出发和抵达的原则，安排非常频繁的航班。西南航空公司还鼓励员工把这种商品服务当做一种\快乐的\体验。玩一些游戏是允许的，比如“猜一猜登机口服务员的体重是多少”等等。这种快乐精神也要得到良好的引导，绝不允许有趣味低下的游戏，而且也不能让商务乘客有被疏远的感觉。
公司的长期财务目标包括1 5 %的毛利率，7．5%～8．0%的净利润率，股权回报率为1 5 %，债务／资产比率为60％。 西南航空公司的战略
西南航空公司的定位是成为一家低价格、提供简化服务的航空公司。但是，由于该公司的规模和它所具有的重要性，因此尽管它为自己的定位是低端市场，但是大多数分析师仍然将它划入美国的主要航空公司行列。从根本上讲，西南航空公司的业务战略是要在国内特定的区域性航空市场中成为一个提供最优价格、最高效的航空业务运营商，同时要通过它具有高昂工作热情的员工，持之以恒地为客户提供高水平的舒适度和服务。简而言之，西南航空公司的优势就在于它的低成本和良好的安全声誉。
成本方面的领导地位 西南航空经营着本行业中最低成本的一家航空公司。该公司设计出了许多极具智慧的策略来实现这一低成本
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的结构。例如，利用一些大城市中规模比较小而且也不那么繁忙的二流机场。这些机场通常登机费用和停机费用都比较低，因此西南航空公司可以很方便地以比较低的成本安排航班起降。由于西南航空公司的主要业务集中在天气情况通常非常好的美国西南部和其他几个地区，因此它的航班极少出现延误。此外，由于该公司采取的是一种点对点的运营模式，因此不需要在作为轴心的机场与作为辐条的机场之间协调航班计划，因此也大幅度降低了航班安排的复杂性和成本。
航线的结构 西南航空公司主要从事短途支线飞行，曾经面临
过来自于陆上交通(如汽车和火车等)服务提供商的严重威胁，这是因为购买这种短途机票的人通常对价格非常敏感。西南航空公司将大量以前乘坐陆上交通工具的人吸引过来，从而扩大航空市场的规模。例如，在西南航空公司进入路易斯韦尔至芝加哥的航线之前，这条航线每周的乘客人数只有8000名。而在西南航空公司进入这一市场后，这一人数猛增到了2．6万人。乘客数量上的这一猛增现在被人们称为“西南航空现象”。专门经营短途航线也使该公司能够削减一些成本比较高的服务项目，比如餐饮服务，这通常是那些搭乘长途客机旅客所需要的。西南航空公司机舱内不供给正餐，只为乘客提供一份“加量的小吃”，包括干酪、花生、小甜饼和一些普通饮料：所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。
地面停留时间 西南航空公司拥有本行业最短的飞机在地面停留时间 (1 5~20分钟，而行业的平均水平为55分钟)。对于短途飞行
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