第二章 财务战略管理概述
这些利益相关者会做出怎样的回应，这些反应对企业的利益带来怎样的影响。
第二步，为企业财务战略制定方案并选择。财务部门制定财务战略方案的时候，可以从对企业员工进行民意调查，对高层领导进行询问，以及对各个部门进行了解，找到共同的整体目标，从而制定合适的方案。制定财务战略方案的方法可以选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合来。
(2)决策阶段
这个阶段主要是对制定的战略进行决策。经验告诉我们，其实财务战略的选择实际上没有最好的，只有最适合的，最好的不一定适合这个企业，那也是枉然。企业高层和利益相关者的想法和期望在是影响财务战略的选择的主要因素。并且同时，我们在收益，风险和可行性这三个财务指标上进行财务战略的评估。根据评估的结果选择财务战略，然后提交董事会和股东大会审批。
(3)执行阶段
显而易见，财务战略的执行阶段就是财务战略的实施，作为管理者需要采用一些方法或者措施来保证之前选择的财务战略顺利得以实施并达到效果。期间需要思考的问题:如何实现各部门之间的通力合作和分配资源；如何使用具体的措施落实财务战略;为了使得财务战略顺利得以实施，还需要得到哪些外部的帮助;为了更好的实现财务战略目标，在过程中应该需要对哪些不完善的地方做哪些调整;对于企业集团的文化应该如何管理，使得企业战略顺利完成等等。
对于战略的执行，必要的是还需要企业建立管控系统，这样才能更好地贯彻贯彻财务战略。当然，企业集团执行战略的方式还要取决于公司对战略执行的管控系统的选择。关于现代企业组织结构与战略关系的研究，Chester Barnard[8]等人将管理模式分为财务控制型、战略控制型和战略计划型三种。三种模式的区别在于:总部控制与管理下属单位的程度不同，影响下级单位的程度也不同。在不同的战略、管理组织与管理结构下所以，企业战略的执行的过程和权利层级也会
7
第二章 财务战略管理概述
相应不同。
(4)评价阶段
对于财务战略的评价最直接的方法就是看一个企业的经营业绩。在战略实施的过程中，管理者要密切了解战略的实施情况，是否有效的进行了实施，从而决定需不需要进行调整。 2.3 财务战略管理的相关理论 1.公司治理理论
根据法玛和詹森(Fame and Jensen, 1983)[10]在公司治理的论述，这个理论研究的主要是一些所有权与经营权分离的企业集团，通过对代理人问题的研究思考如何使得代理人代理费用降低。是的，如今很多集团公司的所有者为了降低经营的风险，选择请一些专业的管理人才来帮助他们打理公司，管理者们开始并没有拥有企业的股权，努力的工作也就是会得到一些薪水加上奖金，久而久之，管理者会觉得公司经营的好坏和自己并没有多大的关系。公司的委托人即所有者这时为了确保自己的利益不受侵害，必须要让代理人（管理者）全心全意为自己服务。这二者之间就需要一个桥梁去连接他们，如果这时候使用激励机制去诱导管理者们为公司尽心尽力，那也不失为一个好办法。当代理人提出根据委托人的业绩考核来进行股权奖励的时候，我想双方都会达成一个目标，就是把公司经营好
[11]
[9]
。
2.剩余价值索取权理论
剩余价值理论来自于马克思主义，它认为劳动力的使用价值就是创造剩余价值，企业的剩余索取权是指是指对企业总收入扣除所有的固定合约支付后的剩余额的要求权。理所应当，企业剩余价值归企业的所有者拥有，因为这是企业所有者承担经营风险的结果。而经营风险掌握在代理人也就是管理者的手中，要想降低企业的经营风险，于是企业的所有者也可以授予管理者们部分索取剩余价值的
8
第二章 财务战略管理概述
权力，即让经营者也成为企业股份的拥有者之一，这样才能有利于委托人与代理人之间的长期合作[12]。 3.激励约束理论
现代激励理论是以人性理论和需要理论为基础的，人性理论解决的是激励逻辑，需要理论解决的是激励方式和途径[13]。很显然，公司的员工工作是为了经济报酬，那么在管理中如何可以激发他们的工作积极性？西方很早就找到了答案，美国哈佛大学管理学教授梅奥等人在“霍桑实验”的基础上提出要用经济手段加上强制性的惩罚和监督。如果员工完成了制定工作任务，达到了规定的目标，则可以获得一定的经济奖励，如果没有完成和达到，则会受到相应的惩罚。这样看来，员工不得不为公司好好的工作，为自己谋取更好的经济收益。当然，激励约束制度需要一个“度”，否则只会打消员工的积极性[14]。
9
第三章 关于我国企业集团财务管理现状的分析
第3章 对于我国企业集团财务管理现状的分析
时代在发展，当今社会的竞争异常激烈，特别是在市场经济的环境下，一个企业，一个集团想要在商业战争中立于不败之地很显然要看这个企业的管理水平，而财务管理作为企业管理中很重要的一部分，企业集团务必注重财务部门的发展。但是，由于各种原因，很多公司和企业管理都做得不太好，有的国企管理过于僵化，不利于分公司子公司的发展；另外一些企业管理较为松散，战略无法实施，最后失控[15]。我国的企业集团财务管理从目前来看，还存在着如下一些问题：
3.1 理财观念相对落后
如果一个企业集团规模做大了，那么它的资本链也会拉长、管理的跨度随之变宽，这个时候如果企业对增值资产的变现能力、流动性不够重视，特别是对企业的资金管理不够到位，一定会导致企业资金管理松散，产生很多漏洞，使管理失控，给企业带来巨大损失。很多企业还没有引进现代财务管理技术，企业的资本运作所创造的经济效益还不会利用和管理。随着国内市场经济体制的逐步完善和企业财务会计制度的不断颁布与实施，企业显然也要随之做出改变适应新的制度，在一个全新的环境下进行财务管理对企业也是新的挑战。但是长期以来国内企业的财务人员受传统财务制度的影响，财务人员的观念比较滞后，还没有建立起科学财务管理的概念。加上企业的管理者对一些现代理财概念认识的不够全面，比如现金流，货币时间价值，风险预警等等。使得企业管理不畅，资金浪费，甚至处于失控状态。比如有些公司对于投资畏手畏脚，不能够迅速做出决定，这样很有可能就错失了良机[16]。 3.2 管理机制不畅
（1）目前，我国就还有很多企业集团是由原来的计划经济演变而来的，所以在财务管理的过程中不可避免的还会出现官僚主义的现象。由于缺少总公司的
10
第三章 关于我国企业集团财务管理现状的分析
管理以及总公司战略的指导，导致各个分公司、子公司各自为营，为了自己公司的一点利益而同兄弟公司相互争夺，互耍手段。公司内部人员关系复杂，管理过于松懈，股权结构混乱，工作效率低下，自然而然，总公司运营风险也随之越来越大。
（2）在企业的治理结构上，很多企业也都不够规范，有些企业在财务管理上权力不够集中，并且也没有做到很好的监督，最后无法管理好子公司，下属各个子公司各自为政、各行其是，其自私性导致他们盲目的追求自己的利益最大化，不顾总公司的大局利益。现在一些企业对于管理还不够重视，能力也不够强，对子公司和成员单位的管理不到位，约束也不到位，导致子公司脱离控制。也有一些企业管理模式陈旧，人员懒散，缺乏主动性和积极性，不能给企业带来正面效益，使得企业盈利能力低下。现今有些企业，特别是国有企业，由于管理不畅导致的员工积极性低，上班状态懒散这样的例子已经很多了[17]。 3.3 管理手段缺乏
我国的集团企业存在的问题有两个：
（1）总公司与分公司之间不够协调，集团企业大都规模庞大，但是内部关系却不清楚，总分公司相互没有纽带联系，权责不清，各个阶层对自己的职能理解不够清楚，在企业集团的经营权和所有权分开的这种模式下，实际上经营层控制了整个公司，企业的所有者的相关利益会受到损害。
（2）资源配比调度的不够协调，如果企业集团内部没有联结起来，必然会使得内部成员不够团结，缺乏凝聚力，缺少集团利益的整体意识，而对于个人私利以及局部的利益格外看重，员工不能全心全意为企业效力，公司上下不能同心协力建设好企业。企业成员内部的矛盾与不团结，没有形成统一战线，进而很难开展财务分析，无法进行财务预算，导致企业无法更好的发展。
管理手段的缺乏首先需要找到的就是公司的委托人，一个公司管理出现问
11