第三章 关于我国企业集团财务管理现状的分析
题，管理者要负有很大的责任，在公司治理理论提到，要想委托人全心全意为公司谋利，必然要给予一定的股权或者其他奖励制度，只有当委托人觉得这是自己的公司了，那么必然管理水平才会上去[18]。 3.4 资金管理无效
很多的企业集团在资金的控制和资金管理方面都存在着严重的不足，集团企业的各个子公司往往对资金的需求量不一样，同时各个子公司现金的流量也不同，这就导致有些子公司存在大量的资金处于闲置状态，没有合理的使用这些资金；而另一些子公司的资金存在严重短缺的问题，不得不支付高额利息向银行贷款以解决自身财务困难。久而久之，企业集团的银行贷款金额居高不下，资金使用成本居高不下，但是资金的使用率却上不去。正是由于内部资金管控的薄弱，各个子公司都为了追求自身的短期利益，全然不顾企业整体的财务风险控制能力。最典型的案例就是有的子公司在银行欠下巨额贷款无力偿还，导致整个企业集团的信誉度下降，使得总公司和其他的兄弟公司无法在银行取得贷款，影响企业的健康发展，最后拖累整个企业集团。所以，企业集团的管理层应该密切注意各个子公司的资金状况，现金流情况以及贷款情况，及时发现问题并解决，促使企业集团健康发展[19]。 3.5 信息管理有待健全
现在的社会竞争更很激烈，社会节奏也变的越来越快，这就要求企业集团要具备快速反应能力，对于信息的捕捉要迅速，对于重要的财务数据和指标、合理的信息分类和归集。我国集团企业的特点很明显，数目众多，业务多而广，交叉经营现象严重。这就很容易导致企业集团母公司与分公司、子公司之间的信息沟通出现阻塞和不够及时的现象。因为这些现象时常会影响到战略决策的实效，所以信息的及时沟通必须得到重视。
从实际的情况来看，集团公司下面的各个子公司的信息化工作主要是会计电
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第三章 关于我国企业集团财务管理现状的分析
算化，这也是起步比较早的信息化工作。但是很多公司所使用的会计财务软件却不尽相同，这样总部难以汇总各个子公司的财务数据进行分析和管理，就无法综合分析做出财务战略分析。会计系统不统一使得它们不能无缝对接，财务人员需要制作大量的凭证，这不仅加重了财务人员的负担，也降低了信息的时效性和数据的准确性[20]。为此，集团信息管理有待健全。 3.6 投资管理存在风险
众所周知的是，我国目前的国有企业集团发展速度迅速，很多企业一味的追求规模效益，于是出现了很多盲目投资的现象。显然，发展的越快，越不稳定，所带来的风险也越大。在市场经济的时代，企业在市场的份额决定了它的话语权。所以企业将自己规模加之扩大也是合理的事情。但是扩大的同时如果不注意规模增长与效益、成本之间的关，那么只会起副作用，并不会给企业带来利益的增长，往往还会发生效益下降的情况[21]。
近年来国内的不少企业集团通过另一种路径来扩大自己的投资规模，那就是并购。有些企业集团试图通过并购海外企业从而走向国际市场。但是结果看来，其实成功率并不高。在日本和韩国都曾有过很多海外并购失败的例子。总结原因后，发现主要出现的问题是因收购成本过高而陷于财务困境，还有的是因为资产整合、企业文化整合失败而陷于管理困境。所以，对于企业来说，一定是财务重于资产，整合重于并购。我国也不乏这样的例子，对于TCL和联想公司付出高额的成本兼并了海外企业走向国际市场的行为看来并不理想。因此，我国的国有集团领导者们必须谨慎思考企业在对外投资这方面的想法，不要好高骛远，不要高估了自身企业实力和管理控制能力，也不要对并购有过大的预期，更不要过低地估计整合所带来的风险。
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第四章 企业集团财务管理对策
第四章 我国企业集团财务管理对策
世界上没有完美的事情，所以我国的企业集团出现一些问题也是无可避免的，本文提到通过提升财务管理的效率可以加强企业的管理控制，提升企业的行业竞争力。理论和实践证实了企业集团的发展和财务管理控制具有密不可分的关系，若要提高财务管理的效率，需要集团理清产权关系，建立完好的信息管理中心，有效的预算控制体系，科学的资金管理手段，完善的内部考核和奖励制度。这样才能掌握整个企业集团的运营发展，在各个子公司之间优化资源配置，减少由于企业经营带来的财务风险，创造更大的货币财富，以维持企业集团的健康持续发展[22]。具体管理对策如下:
4.1 实施财务战略控制，健全企业集团内部考核与奖励制度
不管是国内的企业集团，还是国外的企业集团企业集团，管理水平高的企业集团都具有一些特征：比如产权清晰，责权明确，管理科学等等。所以我国的企业集团需要多多学习这些企业的优点长处，按照公司法要求和公司章程实施有效的财务管理。特别对于子公司的管理一定要认真，为了能够使信息得到有效沟通，可以派驻财务总监。
（1）实施财务战略控制
为了更好得实现企业集团财务战略控制，科学管理企业，并建立和完善企业集团的治理结构是首要任务。根据企业的治理结构原理，集团企业的出资者享有企业集团的所有权和股东权，有权否定其子公司在投资经营上的决定。同时股东大会作为集团公司的最高权力机关，有权听取下属公司的报告，查核下属公司的账目以及决定下属公司如何发展投资。完善公司治理结构后，公司各个部门必须充分了解集团的战略目标，在生产经营中拧成一股绳，共同为实现企业经营目标而奋斗。公司经营者（管理者）接受集团股东大会的委派，具体负责执行子公司的各项经营管理工作，财务总监与经营者在工作中相互监督，相互配合。每个子
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第四章 企业集团财务管理对策
公司的及经营管理者都拥有完全的采购权、人事权、销售权，这也很大程度的提高了工作的积极性与创造性，从而保障集团的总目标更好的完成[23]。 （2）建立健全企业集团内部考核与奖励制度
当今社会，很多的集团公司大企业都很重视企业的内部考核，因为它是管理者们治理公司的利器，这种管理机制可以很好的监管和提高企业内子公司的生产经营状况，提升员工积极性与创造性，从而保护投资人的经济利益。这样才能提高企业在同行业企业中的竞争能力，使集团资源利用的优势达到最大化。其实内部考核本身并不具有激励作用，因为它并不关乎到企业管理者和员工们的个人利益。但是如果在内部考核的结果上加入奖励惩罚制度，就会使得内部考核变成一种激励制度，对于考核结果优秀的部门和个人给予一定的奖励会是他们更有动力为公司创造更大的财富，而对于那些不能完成公司给定任务或者消极工作导致考核结果不佳的员工和管理者相应的一些惩罚措施，激励他们在新的时期和阶段加倍努力，争取不拖企业后腿也是非常有必要的[24]。 4.2建立全面预算制度，实行预算管理
全面预算制度是一种新型的管理制度，它为我国集团企业财务管理做出了很大的贡献，同时它也是各个子公司进行战略管理和控制的主要法宝。预算管理就是要求一切生产经营活动都需要得到量化，从原料采购到销售费用期间每一步要进行准确的计算，这也是为了能使集团的各项资源配置能够得到优化，可以提升企业总体业绩[25]。同时实行全面预算还可以给下个会计期间企业的管理带来一个参考标准。
企业集团预算管理制度作为现代一种重要的管理工具，它的核心是预算，它的作用就是量化经营活动，让企业的生产经营有个度，它的优势在于这种量化可以给管理者带来便利，让管理者协调和贯彻计划。从我国预算管理的实践发展来看，像定额管理、目标管理、责任会计制度这些企业管理方法都对企业的管理提
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第四章 企业集团财务管理对策
供了很大的帮助
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。
4.3加强企业集团资金管理
当一个企业集团的规模做大了，那么它的资本链也会拉长、管理的跨度随之变宽，这个时候如果企业对增值资产的变现能力、流动性不够重视，特别是对企业的资金管理不够到位，一定会导致企业资金使用不畅、资金管理松散以及利用效率低，产生很多漏洞，使管理失控，给企业带来巨大损失。对于企业集团来说，出现这些问题，实行资金集约化管理是一件迫在眉睫的事。资金管理不仅仅指的是一般性的资金管理，还要包括融资管理以及投资管理。集中进行资金的管理，可以有效地挖掘和调动内部融资潜力，这样就可以节省财务费用，也相当于给企业带来了更大的效益[27]。
第一，目前很多企业集团的主要资金来源都是银行。所以企业与银行的关系一定要处理好，作为集团公司要发挥自身的规模优势或者与部分优秀下属企业捆绑达到规模优势，构建集团整体信用，从而增加与银行谈判的胜算。并且要进行多方比较，平衡需求，充分为企业的利益着想。
第二，加强与下属子公司的联系，构建集团信用体系，在充分了解下属子公司的生产经营与财务状况之后，争取利用集团整理信用为子公司取得更加优惠的贷款，从而解决他们经济上一时困难，共度难关。
第三，科学的负债结构，很显然，一个健康发展的公司，它的长期负债与短期负债具有一个合理的比例，那么我们将这个比例予以优化，那么肯定能够很好的防范企业经营过程中出现的财务风险[28]。
第四，提高备付能力，时刻做好风险防范的准备，财务杠杆要合理搭配，让企业的规模与风险相适应，并且务必防止企业资金链断裂所带来的支付风险。 4.4建立和完善企业集团财务管理信息系统
在这样一个信息全球化的时代，集团财务信息就像一个个重要的神经元，传
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