水平的高低就体现在这里，对问题的定性上：重复出现两次以上的问题，我们就把它叫做常发的；偶发的就一次。中国有句古话“凡事预则立，不预则废”。对于常发的问题应该及时制定相应的预案和规章制度。
2．系统的分析论
任何事情的发生都有一定的原因，我们对常发的问题进行分析就称为归因，在组织行为学中，把它叫做归因论，把它归为什么样的原因，就会产生什么样的行为。
一般来说，职工如果出了成绩，容易把原因归为内因，“我努力了”，“我水平高”；如果出了问题，常常把原因归为客观原因。其实就是完全归为客观原因的做法导致职工不能够及时地改正自己的错误。所以高明的领导者应该有一种打破沙锅问到底的方式，连问五个为什么？
例如，有一个车间主任，到班组里面检查，发现地上有一堆锯末，马上就问：“地上怎么有锯末？”班长挠挠头：“扫不掉。”“为什么扫不掉？”“底下有机油，粘住了。”“为什么有机油？”“机器漏油。”“哪台机器漏油？”“A台设备漏油。”“哪儿漏油？”由一摊锯末就找出了设备故障问题。在工作当中，应该有刨根问底的本事。
作为一个领导者，应该有把部下问得脑门出汗的本事。因为在工作当中，一旦出现问题，部下在汇报的时候，常常避重就轻，他把主要原因一带而过，遇上糊涂领导：行，以后注意得了。职工忙擦汗：可算拖过去了。可是遇见高明的、聪明的、细心的领导：打住，你给我把这句话再说一遍。这一问，问出马脚了。领导要做到心中有数，要善于连问五个为什么。
3．准确的预见能力
准确的预见能力是指建立清晰准确的目标。 ｛案例｝
美国人做过一个实验：3个小组，每个组10个人，都朝着东边去。但是由于教练布臵任务的时候，方法不一样，导致结果不一样。
第一组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“东边。”“多远？”“什么时候让你停什么时候停。”
第二组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“东边。”“多远？”“三里。”
第三组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“高家庄。”“多远？”“十里。中间每一里有一个界碑。”
结果第三组目标非常明确，走得最快；第一组走得最慢。 目标的意义和原则：
（1）目标要明确、具体，尽量量化，不能量化，把结果描述出来。
（2）要注意先进性和可行性。既要有一定的挑战性，同时还要考虑是否可行。 （3）边界条件，就是指是否具备达到目标的条件。比如面对领导提出目标，你的技术能力、设备、信心能不能达到？这些是底线、原则。
（4）原则比目标更重要。如果不顾条件，甚至伤元气的去做事，可能就会导致目标达不到。原则不能放弃，要坚持原则又体现出灵活性。不能死教条，有时候要学会必要的妥协。在和上级谈判过程当中，在和下级交待任务的过程当中，都要根据具体情况，进行目标的调整。
（5）学会必要的妥协。中国著名的谈判大师龙永图：谈判往往是彼此不断地妥协、让步。达成共赢，这就是合作中的特点。
（6）留有余地。在定目标的时候，适当留点儿余地。 4．集思广益的吸纳能力
要善于进行民主决策，提倡独立性的原则和排斥性的原则，鼓励大家说真话。 避免出现从众心理。从众心理有两种：一种是盲目从众；还有一种是被迫从众。盲目从众是指那种“看见排队绝对卖好东西”的现象。被迫从众是指有独立见解，但是怕与领导的旨意相悖，默认了。这两种情况都有害决策。
5．方案抉择能力
在集思广益后制定出五个方案，在做抉择时，分为三大类情况。
（1）五个方案都是好方案，好的里挑好的，多种择一。也可以不选择最好、最冒进的，选择一个中间比较稳健的。
（2）是一种无奈的选择。
这些实施方案的条件、时机都不具备，都不成熟。而有些年轻同志，往往年轻气盛，有条件要上，没有条件也要上。到最后可能带来更大的损失，那么在这种情况下，先静下来，看一看，等一等。当然并不是消极、被动的等，而是积极创造条件去等。比如实施这个改革方案，目前条件不具备，可以借上级指示，借社会推动，借形势变化，来逐渐推动改革，在这个过程当中，要考虑如何“造势”。“势”是一种环境，创造实施它，推动它的一种风气，一种氛围。中国的老祖宗们很讲究“势”以及“造势”，当创造不出条件来的时候，中国又有一个学问很大的字——“借”。有草船借箭、借东风、借刀杀人、借花献佛、借船下海、借鸡生蛋、借壳上市，最后有空手套白狼等策略。有些人就是借外力来使自己取得成功的。当条件不具备的时候，不要急于往前推进，你要积极地等待，创造条件或者借这种“势”。
（3）魔鬼决策。是指条件都不具备，而且没有好方案的情况。两利相权取其重，两弊相权取其轻，这在决策学叫做最大最小损益值，也就是选择收益最大的，损失最小的。
（二）目标管理的方法
车间主任的重心就是抓好目标管理。 1．责任分解到位
用句时髦的话叫“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。
2．指标分阶段
按照逻辑关系，把指标分好阶段。比如一项任务计划在五一之前完成，到三月一日、四月一日倒计时，这样证明思路非常清楚，进展的阶段性也非常明确。
三、几种计划模型
（一）简化的甘特图模型
图３－１ 简化的甘特图
（二）关键路径图
｛案例｝一个火炉项目改造工程，多头并举（见表３－１）。
表３－１ 火炉改造项目有关数据
经过逻辑分析，制作成关键路径图如图３－２。
图３－２ 火炉现代化改造项目的ＰＥＲＴ图
第四讲 车间主任如何提高领导力（二）
---------决断风格如何
一、什么是决断
（一）决断的特点
在企业中层管理中，决策和决断是并存的，既有战略上的，也有战术性的。中层管理的决断和决策有一个很大的区别就是，需要在短时间内拍板决定，它带有很大的突发性，紧急性，需要马上处理。
（二）决断的艺术
在接到下级请示的时候，中层领导要分成两大类进行处理。 1.规范管理
标准化手册、规范化手册里面有答案的，换另外一种方式来问下级：你认为应该怎么办？这样主动权就到你的手里来了。只要是属于下属责任范围内的，叫例内管理，规范内的管理，让下属做出方案，你来拍板做决定。
2.例外管理
在车间管理当中，车间主任更多的精力是用在例外管理上，现在例外管理占的比例比过去多，经常有一些突发情况，紧急情况，这时候得要提倡雷厉风行的作风。在日本称为“三直三现主义”。直：“直接马上”的意思。遇到属于标准化、规范化以外没有答案的突发性情
况，叫做紧急处置权，要马上做出反应。实际上这是作为车间主任，一个现场领导者、指挥者雷厉风行的作风。
二、决断风格分析
（一）领导效应曲线图
图４－１领导效应曲线图
箭头所指之处是目标，下面的负数和正数代表损益。-5是损失、消极作用，+5是盈利或者起着正面的影响。面对着这样一种现状，会出现三种类型的领导风格。
1．A类领导风格
A类领导在坐标上负数里面摆动时间长，说明这类领导者对损失非常敏感，追求利益，但是害怕亏和赔。在工作当中，这类领导常常表现为不求有功，但求无过。A类领导比较喜欢选择保守的方案。
2．C类领导风格
与A类领导风格正好相反，他在正数里面摆动时间比较长，说明这类领导对利润、对利益有极大的追求，损失在其次。“伤兵一千，自损八百”，没关系，反正还赚二百。他敢去承担各方面的风险，所以这类领导选择激进的方案。
3．B类领导风格
大多数中国人属于B类领导风格。就是激进的，保守的我都拽着。
（二）决断风格
面对需要做决断的事情，领导拍板的风格常常取决于两个方面。如下图：