图４－２ 决策风格图
纵轴是对不确定性的忍耐力，对陌生事物的忍耐程度；横轴：有的人思维方式是理性，冷静、逻辑、有人是凭着直觉。直觉并不见得都是坏事，有的人直觉是非常灵敏的。由思维方式和忍耐程度划分出四个象限。
1．定向型
忍耐程度低，理性，逻辑推理很强；这类人的特点是拍板的速度很快，办事非常有效率，非常出活。这类人称之为砌砖者。
｛事例｝
三个小伙子在砌砖。一位老先生走过去问：小伙子们，干嘛呢？第一个连头都不抬，满头大汗还边砌砖边回答：老先生，我在这儿砌砖呢。第二个：老先生我们在砌墙。第三个回答：老先生，我在盖庙呢，盖庙是为了敬佛。
第一个人就知道砌砖，属于定向性很强的人，砌砖的速度绝对快，但是不知道砌砖目的是什么。这种人每天是第一个上班，最后一个下班。
2．分析型
分析型，如果他的承受能力高，也理性。分析型与定向型的区别是分析型的忍耐程度高，这就决定了这种人是细心决策者。
定向型与分析型这两种人都有一个共同的特点，就是都知道要货比三家，都知道理智的逻辑的分析，但是定向型可能就比三个，但分析型可能要等大量的信息到位再拍板、决断。在决策学里面，叫信号决策论。
3．概念型
这类人忍耐程度高，凭直觉，属于干练型，他可能一下说不出一二三来，但是他凭着大量的经验，凭着直觉，抓的很准。概念型最大的缺点是不注意逻辑上的推理和分析，不注意规章制度的建设。
4．行为型
行为型的特点是忍耐程度低，办事凭直觉。这种人的特点表现为遇事常常拿不出主意来。这种人的优点是很注重内部的协调和沟通，属于政委式的人物。
每一种都有优点，同时也有相应的缺点和不足之处，在工作当中互相理解互相包容，然后达到合作的目的。
（三）性格决定命运
个人的决断风格果断一点好，中国有句老话叫“当断不断，反受其乱”。取得成功的人多是比较果断的。如果政策制定得好却推行不下去，可能和你风格不果断有很大关系。
果断的决断能力——独断与拍板
众谋：两利相权取其重 独断：两害相权取其轻 详虑：造势与借势 力行
几种中国特色的风格：
1．性格中庸大度
这类人具有儒家的深邃，道家的机敏，法家的冷酷，兵家的凶险，纵横家的功利（重在兼并），阴阳家的神秘。用四个字概括：慈、忍、残、变。看似无性格，实际上是诸家思想的活用，这种性格不成功，还会有哪种性格能成功呢？如曾国藩，能方则方，能圆则圆，是因性格而改变命运的人。值得一提的是曾国藩刚柔、方圆兼济的性格不是天生的，而是经过读书、实践锤炼而得。
2．性格狭隘偏激的人
这类人表现在心胸和气量见识方面比较浅薄，最大的特点是爱妒忌，心胸比较狭窄，生活当中、工作当中往往表现为爱攻击。这种人最大的缺点是不会容忍，不会妥协。
我国有句古话是：量随识长，而有人识长而量未长，实识未至也。就是指一个人的度量、胸怀随着你的见识和学问的增加而增大，但是有的教授、有的博士学问挺大，心胸非常窄，实际上就是个书呆子，他并没有悟透社会上这些理。
3．优柔懦弱的人
这类人在管理当中表现为能谋不能断、懦弱。有的甚至既无谋又无断，这种人往往会错过竞争当中的各种良机，甚至导致个人终生的悲剧。所以优柔寡断的人，一般不会取得成功。如韩信、光绪。
4．性格谨慎精细的人
这类人由于过于谨慎可能会错过机会，历史上的诸葛亮就是这种人。还有的人进可攻，退可守，《易经》里面的乾卦，那是或越在渊，进可攻，退可守，这样的人可以取得成功。
5．性格狡诈多变的人
这类人的特点是不受道德规范约束，为所欲为，又善于伪装，工于心计，易于成功，但他们留给人的虚伪、奸诈，令人防不胜防。
第五讲 车间主任如何提高领导力（三）
—— 统率力
在企业中诸种决策中，用人的决策是最重要的决策，它甚至比投资等决策还更加重要，因为它影响着车间的风气，影响着整个的管理是否顺畅，车间主任选人用人关键是选好班组长。
目前在企业中，车间主任不愿意授权的原因一方是认为班组长水平不够，乱用权力而苦恼，另外一方面很多班组长定位自己是有权无责的状况；还有一种情况有些单位领导认为既然选不出很好的班组长，就由车间主任兼任，这样协调班组与班组之间工作的时候，车间主任会很尴尬。
? 选人用人——判断领导力的标准就是用人的质量。
? 动态相马术——一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的事情。 ? 德才兼备——德者，才之帅也，才者，德之资也。
一、如何看待人
1. 峰谷并存、峰高谷低
在基层管理的过程中，峰谷并存、峰高谷低。有山峰肯定有峡谷，而且山峰越高峡谷越低，比如你手下有“五虎干将”，他肯定有强项，相应的也有弱项，实际上这叫“一枚硬币的两面”，这面看是优点，那面看就可能成了缺点。
2. 世界上没有垃圾
这世界上没有垃圾，只有放错了地方的东西。在用人过程当中，如果把人用到正确的地方，他就是人才，放错了位置他就成了垃圾。所以，在用人的过程当中，尤其是班组长这一级，不见得用最优秀的，但要用最合适的。有的人可能不适合纯粹搞业务，但是可能适合搞管理，那么尽管他在业务上不见得是最精益求精的，不见得是业务尖子，可是可以让他当班组这一级的管理者用最合适。这句话把它引申到管理当中也是一样，没有什么最先进的管理理论，只有最适合的管理理论。
3. 不要试图改造人
不要试图改造人，因为改造结果往往是不成功的，包括生活当中都是如此。美国人做过调查，一个人在年轻时候形成的特点，到老了还非常顽固地保存着，改不了。中国人也做过调查，一个老年人身上的各种特点在他年轻的时候绝对有影子。所以中国老百姓说得很通俗：江山易改，秉性难移。用人要发挥他的长处、优点，避免他的短处，包容他的短处，或者在工作当中通过一些制度来制约他的短处。比如外向的人社交能力很强，相应的就有一个缺点，性格上比较粗一些，而且情绪波动比较大、坐不住；内向的人非常木讷，但是这种人往往比较细心。你就得考虑把他放到适合的地方。
4.人的分类
中国古代有很多值得我们现代人借鉴的理论、方法。司马光在《资治通鉴》中说：德才兼备---德者才之帅也，才者德之资也。这就是说，要把人分为四种：
（1） 德才兼备的是圣人。 （2） 德高才低的是君子。 （3） 才高德低的是小人。 （4） 无才无德的是庸人。
二、如何对待人
1. 容短
胸怀要开阔，要能包容人，把现有的人才用好了才是本事。 2. 容长
不要生气，允许别人比自己强。
在对待人才上，既要做到“容短”又要做到“容长”。“容短”容易“容长”难，如果像五大郎开店，只招一米五以下的，不要超过一米五的，个高的来了蹲着走，就成了典型的压抑人才。所以一个人能不能“容短”是水平问题，能不能“容长”是道德问题和胸怀问题。用人原则就是扬长避短、量才适用。
三、如何分析人
（1）马基亚维利主义者的特点 第一， 让人看不透眼睛深处。
第二， 认为操纵别人的最好办法——告诉别人喜欢听的。 第三， 认为完全信任别人是自寻烦恼。
第四， 任何时候不告诉别人自己做任何事的原因。 第五， 讨好重要人物是聪明之举。 （2）中国古代识人六法 （3）场景模拟法
伯乐相马就是动态相马，也就是说“是骡子是马拉出来遛遛”，就是在工作当中考察和使用干部。作为车间主任，应该从两个纬度分析班组长。（如下图）
图5-1 管理方格图
图解分析：
纵轴是关心人；横轴是关心事。
在管理过程当中，一般以关心人为主，这种人领导风格比较民主，以关心事为主是比较专制。
1-1方式：只关心自己，这种班组长我们把他叫做大撒把式的班组长。例如，有的班组长首先是忙自己的指标，其他的事不关心，他的思想是：我拿班组长这几百块钱津贴，超额完成任务了，可能拿两千多奖金，他关心的就是他自己。这种人一般来说应该逐渐淘汰，他自己也会把自己淘汰出来。
9-1方式：这种人是对事关心，非常关心工作，这一类班组长被称之为工作狂式的人。当有紧急任务的时候，攻城掠地的时候派他去，同时，时刻提醒他，注意多关心员工的困难、疾苦，指出他这方面的不足，肯定他能够努力工作的优点。
1-9方式：这种人对工作不关心。在他手底下工作很舒服，上班听歌、吃瓜子都没事，只要车间主任不看见就成。组员对他的评价高但是工作效率低。这个方面实际上也是由于某