高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。
遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。华为的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥;强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 四、组织创新
华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：
先进的信息技术使华为的运作效率更高。
以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数
据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。
便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。
企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。
中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。
以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。
网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。 在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名
的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。
网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。
为了适应不断变化的环境，企业的一个重要的转变是其目光不能仅专注于组织的内部管理和运作，他应该把更多的月光转向外界，更多与顾客、供应商、合作者进行接触，网络的使用无疑在促进企业边界的开放上起着重大的作用。通过和互联网的连接，企业可以在网上宣传自己。顾客、潜在的顾客可能自动找上门来(在公司的销售人员没有发现他们之前)；通过和供应商的联网，特别是战略上重要的供应商，可以更紧密相互跟踪对方的变化，及时主动对自己做出相应的调整，实际上当数据流在两者之间同步流动时，传统意义上的企业边界已经变得模糊，企业的能力得以扩充，快速决策成为可能。华为公司为了增强技术方面的能力，还与许多大学、科研机构建立了合作关系，其中的许多交流就是通过互连网，靠互相访问对方的数据库来进行。虽然在地理上企业与合作者相互隔离，但是在网上空间他们以融合为一个整体，智力上的合作有别于其他有形的形式，网上连接是理想的形式。通过网络，企业还可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。
网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。 员工培训工作可以更加灵活有效。
网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。
可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。
例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。
并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。
围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。
网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。
在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。
可以看到网络的应用对于改进一个组织创新的效率是非常有效的，也是非常必要的。但这是否表明为了提高一个组织的创新效率，一个计算机网络把大家联系在一起就可以了呢?当然不，一个组织的改进，更重要的是员工观念的更新、智力的激发、知识的不断学习积累，是采用恰当的组织关系把员工的智慧综合发挥到极至。因为大部分的知识是不可以表达的，不可能放在网上供大家共享。在有形的连接中，如果人们不合作，连接也是白搭。我们看到过一个严格等级制的组织中，它也引进了网络，但它按照等级制的组织规则，每台电脑根据所使用的员工的级别设定了层层的限制，到了金字塔的底层，电脑甚至只能用来作为接受上级的指示和向他汇报的工具。这样，企业的本质还是没有什么变化。企业只是运作的更快，而不是更好。
所以，引进网络只是建立了一个物理平台，在此基础上还要组织在观念上、工作方法上，围绕企业最重要的资源――人来做更多的文章，才能使企业更有智慧。
五、反应速度
组织对于外界的变化能够迅速感知，并快速反应是非常重要的。在加快组织的反应速度方面华为又有哪些有效的方法呢？
采用先进的信息技术使组织内信息流动速度加快，并在组织结构上做出调整使组织结构的扁平化。
在华为公司的《基本法》中，华为明确地提出了组织的基本方针是“减少组织的层次”，一方面是“减少部门的层次”，另一方面是“减少职位的层次”。这种减少组织中间层的做法使得组织的结构扁平，提高了组织的灵活性。中间层次的作用是监督他人，以及采集、分析、评价和传播组织上下各层次之间的信息，它的功能随着电子邮件、声音邮件、共享的数据库资源等技术的不断发展而减弱，因而可被压缩。中间层的存在对信息起着过滤的作用，使得信息的传递速度被迟延，并存在一定的失真。减少中间层之后，信息的流动更加自由快捷，企业内部与其信息采集边界的联系更加紧密，企业的技术资源相应向市场分散，和市场的结合也可以更加紧密，因而反应速度得到加强。
弹性的组织原则使得公司能够对于机会做出迅速的反应。
华为公司的任总对此作了精彩的描述：“我们所处时代的特点是不断发生变化的，?，一旦出现机遇时，对象专业化的部门就得抓住，在它的牵动下，结构就会变形，相互关联的要素没有变化，但联系的内容和数量变化了，一个系统发生了变化，所有的系统都跟着变化，这就是所谓的‘纲举目张’。”机会的出现犹如种子的发芽，如果没有相应的资源跟进配置、支持，就如不能对幼苗进行浇水、施肥，幼苗会失去了发展壮大的机会。所以，我们看到，组织具有弹性，能够根据出现的机会做出迅速的调整，使得机会成为公司的增长点非常重要。这是公司迅速反应的重要保证。
不仅是市场调研人员，华为的全体员工都成为信息采集的来源。
华为公司是一个强烈的以市场导向为特征的公司，十分注重顾客的需求、市场形势的变化和发展趋势。公司成立了专门的市场调研部门为公司的决策提供参考，但也看到此部门所起的作用非常有限。外界的范围是如此之大，变化多样，发展迅速，专门部门的人员有限，精力有限，认识也有限，对于信息的反应也必然有限。所以，公司还注重全体人员与外界的全面接触，与顾客、用户打交道不仅仅是市场营销部门和用户服务部门的事，公司的研发人员、管理层等也被强调