是高度自尊和有强烈的成就欲望的”，他明确规定，“华人的全体员工无论职位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我们事业可持续增长的内在需求”。公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够达到高效率。
鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，任正飞发表过一篇文章《华为的红旗还能打多久》，指出公司所处的领域强手林立，变化迅速，公司必须不断地创新，要做好准备迎接变化。在公司的所有层次，被要求要有创造性地工作。公司鼓励员工自我批评，自我否定，要防止经验主义，从而实现一次次的升华。华为鼓励员工去“犯错误”，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。因此，华为公司的内部刊物上，可以见到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。在这种气氛下，华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。
开放的文化。一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。乐于接受新鲜的事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注地组织的内部，而内部条块分割，本位主义限制了合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。它开放的文化，也可以体现在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访人对工作造成干扰，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室显得高高在上，神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。
合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，
正是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上的。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是公司合作文化的生动写照。华为公司把合作的群体称为“狼群”，在创新实践中表现出强大的威力。
关心的文化。华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”，落到实际处，则培养员工从小事开始关心他人、要尊敬父母、帮助兄弟姐妹，对亲人负责，在此基础上关心他人。平常关心同事，以及周围有困难的人，进而修养好个人，才会关心祖国前途。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。
奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，毫不隐瞒提出为所在的社区做贡献，特别是为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。
树立员工的自豪感，有利于刺激创新。自豪感也作为创新的结果出现并得到加强。自豪的文化使公司能依靠自己的员工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”，在过去成功的基础上建立“自豪的文化”时，人们对于自己的信心也就得到加强，从而更可能去冒风险;对其他的员工感到自豪，则更能实现团队的合作。变革需要超越的信心，有自豪文化的组织就更有创新能力。华为公司培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为公司联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠，这样使员工们得到实惠的同时，也牢记这是因为自己是华为人，是公司的实力和成功在外受到尊敬的结果，从而增强对公司的自豪感。 三、文化建设
华为的企业文化可以说深入每一位华为员工的心中，华为的企业文化为如此强大的魅力？华为是怎样建设他的企业文化？我们认为华为文化的建设是靠以下途径：
华为企业文化的创建过程中得到了员工的广泛讨论和认可。华为《基本法》中的每一条都经过全体员工的讨论，听取员工的意见。在讨论的过程中，员工不知不觉地接受了华为的文化。
新员工必须接受企业文化的教育。新员工进入华为以后，必须通读《基本法》，公司会邀请有关参与制定《基本法》的专家和老员工对新员工进行企业文化的宣传和教育。
利用内部报刊对企业文化进行宣传。在华为有许多内部的宣传资料，如《华为人报》、《管理优化报》、《华为技术报》、《华为文摘》等等。它们对华为文化进行广泛的宣传。
公司的荣誉部通过塑典型，号召员工学习。荣誉部每期都会评出各种荣誉，对获奖者进行精神和物质上的奖励，号召大家向他们学习。这样，公司的文化就深入人心。
第四部分、人力资源管理
华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？ 一、管理体系 1、选材
a. 多地点选择：北京、上海、南京、深圳 b. 多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理 c. 广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会 d. 以人为本，尊重个人兴趣与个性特点 e. 尊重知识、尊重人才但不迁就有功者
f. 机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！ g. 以科学的招聘程序与工具：\慧眼识英雄，广招天下才\； 2、育才：
a. 人才为第一资源，推行集体奋斗
b. 联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站
c. 与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室 d. 与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作 e. 国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训 f. 向国家教委捐资2500万设\华为寒窗学子基金\
g. 岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升 用才：
a. 根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能
b. 倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15% （注：15%为公开数据，实际流动率接近20%） c. 内部劳动力市场的建立 3、绩效管理：
a. 绩效管理促进绩效改进 b. 绩效评价基于工作目标的管理 c. 工作目标设置与员工充分沟通
d. 目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导
e. 资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 f. 鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施
g. 倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才
--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力 --对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 --员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别 二、管理特色
公正、合理的价值评价体系与价值分配体系。
《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价
值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。
有效的激励机制。
在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。他的激烈措施有物质和精神两个方面。
在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。