或联合开发。华为与国外许多公司结成技术联盟，目前已与朗迅、CISCO等世界著名企业建立联合研发机构。1999年公司的研发投入13.9亿，占销售额的11%。人均约25万元。研发经费分配为：预研10%，中试20%，研发70%（其中的研发相当于商品化生产开发，上述结构比例与发达国家大体接近）。分配比例与人员结构大致一致。研发经费的投向主要有：开发环境投入、实验环境的硬件投入、技术培训。
华为研发人员的报酬分为工资、奖金、股票分红和养老金四部分。对于工资在资源线上发（任职资格考核—等级—工资），共有五级技术等级。1、2、3级差别不大，4、5差别大，但从3级升到4级的难度很大；奖金在产品线发（年终一次），主要以产品奖的形式，表现好的奖金相当于6个月的工资，一般相当于3个月的工资，差的相当于1个月的工资。员工持股向研发人员倾斜。对于研发人员的考核，主要由资源线直接主管，由产品线主管提相关意见。主要考核依据：平时表现，工作质量，个人潜力。公司规定考评后一定要与被考评者沟通，若被考评者不同意，可越级申诉。考评结果分四级：杰出（10%-15%）、良好（40%）、正常（40%-45%）、需改进（5%）
华为还通过内部信息网络。为研发提供了强大的支持体系，研发人员经常发布各种研发动态、问题征答和反馈。公司专门成立专家组，对网上的各种疑难问题进行解答。通过各级的授权，研发人员可以访问相应的数据库，充分利用已有的技术和信息资源。为研发质量的提供保证，目前公司正在建立CMM系统。
二、组织与决策
华为的研发系统下面有：中研部、中试部、技术援助部、预研部和产品线管理办公室。组织结构图祥见最总报告（华为部分）。华为研发的决策过程：先由预研部、产品部、事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研究报告，投资评审委员会向产品战略规划委员会咨询，然后授权各个评审小组进行评审，将评审结果反馈给投资评审委员会，最后由投资评审委员会决策。（祥见最总报告）。 三、新产品开发流程（并行工程）
华为以前为了和严格的部门划分相适应，以及在传统的管理思想的指导之下，产品的研发到商品化的过程被按照流水线生产的形式划分给各个部门。市场预研部或基础研究部门产生创意，经理审查研究后对他们进行筛选立项，然后项目交
由研究开发部门开发，产生雏形后交给中间试验部门进行试验，然后反馈给研发部门作进一步的改进，基本成熟后即可交给生产部门生产，生产部门根据需要对采购部下达采购要求，产品完成后交由营销部门销售，销售出去后用户交给售后服务部门。财务部门则在财务周期的始末，对企业的经营数据整理上报，而不用去管中间发生了什么事。在这种方式下有一定的好处，项目的管理相对简单，各部门各司其职，按部就班，目光专注于其内部解决问题：研发人员考虑技术，生产部门考虑工艺??表面上责任也非常明确，各部门对其环节中的问题负责任。在一个新产品推出之后生命周期长、市场竞争压力不是很大，竞争对手较少的时候，这种方法还是比较管用的。但是我们可以看到这种“串行”的工作流程存在许多缺点，不适应现在的市场特点。首先，一个新项目的成功周期可能很长。在“串行”中间的任何一个环节出现差错，都有可能阻碍整个项目的进程。在创新的过程中有许多不可预料的因素出现，任何一个都有可能对整个进程造成影响，这样会使整个过程拖长，而想通过严密的计划安排来去掉这些不可预料的因素是不可能的。以前曾经有过一个例子，一个新产品已研发成型，交由生产部门处理时，采购部门在采购中才发现采购单中的某些元器件因为供应商出现问题而无法买到，结果生产停顿下来，只能把设计方案重新交给研究部门改进，产品推向市场的时间被迫推迟了一个季度。其次，一个新产品包含了许多部门劳动的结果，责任随着项目进行到下一步时也相应移交，看来划分非常明确。实际上这样的责任划分有缺陷。例如，研发部门在开发成功，通过中试之后，把图纸往生产部门一交就大功告成，可以开香槟庆贺了，绩效考核表上成绩已可增加一项，他们开始着手下一个项目。产品卖给用户后，出现了许多未曾意料得问题，维护人员接到的服务请求电话非常之多。维护之后，问题却一再出现，责任自然落到部门的头上，它们遭到投诉被称服务不力，受到公司的批评。而实际上，问题的根源可能出现在设计阶段就不合理，先天的缺陷造成了维护人员的工作量增大，而且问题的解决不可能理想，认定在它的头上，显然不合理。对研发部门的反馈却往往受到抵制，因为如给他们提供帮助无疑是承认自己有问题。并且问题的根源是否在研发部门一时也难有公断，这进一步造成了部门之间的相互推诿和不信任，在客观上，公司的利益受损，整体的能力被削弱。
在新的技术手段的支持下，华为采用“并行”的工作方式，大大提高创新的
效率。“并行”的过程需要有高度的管理技巧、大量的协调工作，但却能起到巨大的作用：一项产品的创新周期缩短了，新产品的可靠性大为提高，销售推广变得更加容易。例如，华为公司采用的产品线经理制，就是一种“并行”的工作方式。一个产品的创意产生以后，决策者决定实施一个新项目时，他委任一个有高度经验、有高度知识和管理技巧的人作为新项目的经理，以项目经理为中心组建项目的工作团队。项目经理往往曾是以前成功产品开发的参与者，有项目管理的经验，其知识不仅包括技术知识，还应该包括对公司的人力资源和制度的了解，知道需要何种资源应该到哪里求助等内容。在项目团队中他起着带头人和召集人以及协调的作用。他被充分授权，能决定团队成员的构成，有权调动资源。团队成员的组成中则包括有几个骨干组成的核心，和来自其他职能部门的相对流动性较强的人员组成。在研究开发阶段，参与者不仅仅有研究部门的技术高手，还包括来自服务中心的工程师，营销部门的代表等。各部门的参与者成为项目与该部门联系的纽带，他们为其部门提供项目进展的情况，其他部门的关键人员还可被授权进入该项目团队的数据库，以对该项目进行了解，获取相关的信息，以此为依据着手对本部门的工作做准备。各个部门围绕项目同步开展工作。在研发阶段时，中试部门就可以进行中试安排，甚至在计算机上进行模拟试验。生产部门可以对生产工艺进行相应准备，发现有问题时可以提出修改方案，采购部门则可以着手联系关键的供应商，定出采购计划和应变措施，法律部门则可以着手准备相关的产品销售合同，产品的说明书可以在研发的同时生成，随时修改，在产品的研发成功时就可以完成，销售部门则可以根据开发进度着手销售计划的准备了。项目进入下一个阶段以后，项目经理还继续跟随到下一阶段，产品在各个阶段的天然联系并没有切断，项目团队的组成成员的重心向下一个阶段倾斜，各个部门继续关注项目的进展，同步开展工作。这样，产品的项目经理在整个过程一直对此产品负责，所有的问题都可以由他来负责，责任划分非常明确。由此可见在这种“并行”的工作方式下，许多问题可以在流程还在上一个阶段时就被下一个阶段发现，使得流程进行的更为顺畅，而各部门的工作同时进行，缩短了流程的时间，因此创新的效果更好。 四.存在问题
中研、市场、中试、生产、采购等部门没有一同真正地投身到产品开发过程
中，华为并没有将整个的产品开发过程作为一种投资管理过程，研发出来的不是一个可以规模销售的产品而是一个科研成果。华为目前存在的问题则导致了:高的开发成本、产品开发未完成就去销售或推迟产品的发布、不可预计的新产品成本。由于新产品设计不断更改，导致新产品的成本也不断在改，使得新产品的价格定位有问题。
长的产品开发周期(这也将影响开发成本)，而且在开发过程的早期缺乏对可生产性、可采购性及可维护性的考虑。
产品开发没有把钱花在刀刃上，原因是:开发的早期阶段没有在一些关键的检查点进行充分的取舍决策。只有极少的智力资产的重用，华为新产品的开发从项目经理到设计人员多以新人为主，这样有经验的开发人员的开发经验不能很好地得到重用。而在IBM很重视重用的问题，在一个新产品中，只有28％是新开发的技术，而72％是重用以前的技术或组件。
第六部分、市场营销与客户服务
一、市场营销
华为的市场定位是业界最佳设备供应商。市场定位是市场营销的核心目标。华为不满足于总体销售额的增长，更注重公司每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。尤其重视新产品、新兴市场的市场份额和销售份额。华为人抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展的同时，也奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成了绝对优势的市场定位。
华为的营销的组织结构非常完善，营销工作由营销管理办公室统一负责，下面设有区域机构管理部、产品行销部、国内营销部、国际营销部、客户代表管理部、各个事业部的市场部。区域机构管理部负责对各个办事处的营销工作进行监督。各个办事处的营销工作主要通过办事处办公会议进行。办事处办公会议由办事处主任、技术支援助理、行政助理、管理代表、产品助理、销售助理等组成。办事处办公会议下面又有两个组织：一个是办事处产品联席会议，由电气销售部副主任、交换接入部副主任、传输产品部副主任等等人员组成；另一个是办事处客户群联席会议，由电信部副主任、移动系统部副主任、联通系统部副主任、综合系统部副主任。
由于市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，华为给前方营销队伍以强大的综合支援，迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势，实现资源共享。华为营销能力很强。采取直销模式深入最底层，从中央、省局、市局到地方局，华为都有销售渗透。营销队伍结构多元化：括技术人员、销售人员、法律人员等，并以整体的形象出现。注重研究现有和潜在客户的背景资料，包括：个人性格、技术背景等，以便更好地沟通和贴近客户。
根据调研,我们发现华为的市场意识正在转变，以前市场问题要经过很多道手才能转到项目组的手中,而且还可能出现扯皮现象，现在对市场问题的处理已明显加快，信息转递速度也明显加快，一般市场上出现的问题，技术支援部会立即向项目组反馈，有时用户维护部也会请求支援，项目组根据事情的紧急程度，立即给予答复，有时会立即市场调查处理，查明故障的原因。对市场问题的处理也放弃了一个不好的风气，就是模块只管模块，监控只管监控，配电只管配电，不相互来往，相互推卸责任、相互指责。现在再也不是孤立的看待问题，而是大家作为一个整体，从系统的角度分析问题。这样，既能更好更快地解决问题，而且培养了团队精神。
二、用户服务
华为坚持“用户满意度是检验工作的唯一标准”，继续推行研发和技术支援体系的全面改革，继续推行全员QCC（质量管理圈）活动，以客户导向，实现管理持续改进。
为了让用户得到更好的培训和技术支持，华为在全国建立了7个片区技术支援部，共有35个技术支援中心。技术支援部没有纯粹的行政管理，要求片总们有30%-40%的工作量是技术，60%左右的工作量是从事管理。要求每一个工程师有20%-30%的时间从事行政管理，70%-80%的时间从事技术工作。
华为建立了客户服务中心，对客户的问题通过远程支持来解决。目前交换机产品有70%左右的问题是通过远程支持解决的。远程支持逐渐走向集中受理，网上解决。所有投诉要立即上网，立即公布。办事处的主任、副主任、秘书，一接到投诉就立即上网，客户代表是代表客户的，要监督公司运行。在技术支援部一级网上，经过处理、解决，有了结果，应该上到公司一级网上，研发的网上。华为希望60%的问题通过网络直接提供和求助，40%通过打电话来解决，要逐渐引