员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。
在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相互的尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的
支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。
实行导师制。
华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制。就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。
员工创新能力的修炼。
华为建立了新员工培训系统、管理技能培训与开发系统、业务培训系统、岗位培训系统四大培训系统，对员工进行持续的人力资源开发与培训活动。培训的支出不再被看成是成本，而是被看成是一种长期的投资。员工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，员工的待遇也会得到提高，这种促使了员工努力去提高自己的多种技能。我们认为华为在员工创新能力的修炼上有以下一些特点：
我们看到，在工作的过程中，工作的内容是跨专业、多知识的，在团队的工作中，各人的工作也会相互交叉。工作的变化，决定了员工应该由生产线型工作要求的单一技能向多技能和多知识转变；宽广的知识面还增加员工的理解能力，从而使学习知识的能力增强、对别人的工作的理解能力增强，增强了大家相互的支持，企业就能更好地作为一个整体来运作，呈现出强大的生命力。所以对员工的培训、教育不能再停留在其目前专业的窄小范围之内，而应该有一定的发散性。在华为公司内，员工被要求在本专业范围内精益求精、成为专家的同时，还得到许多跨专业的培训机会，即使学习的知识、培训的内容可能和目前的工作关系不大，或者没有立竿见影的效果，华为还是不遗余力地促使员工掌握多种技能，例如，员工从进入公司开始，就要全面了解公司各部门的工作，而不是仅针对其即将走上的岗位进行培训。参加技术会议的不仅是技术人员，还广泛包括其他部门的员工。
华为员工之间的关系由链条式转变为相互交叉，华为大量的活动依靠团队的工作来完成。可见，组织内人与人之间的联系越来越丰富，传统的金字塔型的组织结构中那种固定的工作关系被打破之后，大量的协调工作由上司转移到每一个层次。所以，有必要增强企业员工的沟通的技巧、相互协调的能力。在华为公司中，这些被看成是员工素质的重要内容，沟通和协调的能力被列入各位员工的考核内容表。员工从诸如怎样进行电话沟通，到会议的技巧等广泛的方面都受到指导。
要求员工有系统的思想方法。在严格的金字塔型的等级关系的组织中，部门有本位主义倾向，小集体的利益被放在优先考虑的位置，这样往往会使整体的能力被削弱。例如，营销部门的业绩以其合同额来衡量，销售人员可能会在推销的过程中，诱使顾客购买其并不合适的产品，结果使他们对企业的信任度下降。或者，销售人员会销售产能上不能满足交货要求的产品，结果会使公司的信誉受损。当创新需要高效地推向市场时，部门之间需要相互配合，任何不协调的行为会使创新的过程受阻。所以员工应该有系统的思考的方法，行事从全局的角度出发，就能大大减少上述之类的阻碍。在这种情况下，我们看到研发部门就可能会兼顾到生产能力的问题，而销售部门在考虑到其他部门的情况之下，就不会陷整个公司于被动了。
有知识的人被授权。在企业内，知识要能够发挥作用，还要与一定的权力相结合。如：创意要被发展为一个项目，要被公司高层研究立项。程序开发人员能够自由地进行程序的编写，是因为其职位赋予他这样的权力。知识与决策权结合有两种途径：一是知识到达有决策权的人，如高层综合各种知识后进行决策。二是决策权被分配给有知识的人。当员工的知识发挥越来越重要时，组织趋向于扁平化，更多的权力被转移到实干者。职位权威变为知识权威，拥有知识越多的人得到更多的权力，这就是华为公司“从贤不从众的原则”，他指出：这个贤人是能够提出科学观点和出色创意的人，可能是企业家、专家、部门主管、也可能是最有实践经验和最贴近顾客的员工，是最明白的和最具有责任心的人。华为不仅给有知识者授权还鼓励他们大胆运用权力，使他们拥有的知识能够发挥出来。
转变态度，树立不断学习的观念。实践证明，拥有知识越多的人、教育程度越高的人比较傲慢和唯我独尊，有了重大贡献的人容易被成功陶醉，不善于向其他人学习。这阻碍了员工的进步。在华为，没有人能够躺在过去的成绩上吃饭。员工被要求不断地自我批评和自我否定，以达到自我超越。培训的工作有些是由公司有组织、有目的地集中进行，而大多数是员工在正确的观念的引导下，在工作的过程中自我总结，相互交流学习，主动创造机会来学习。企业知识的增值形成了良好的机制，成为一种有效的自动增值的过程，可以说就是得益于观念上的更新。 三、管理评价
华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：
与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少
不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟 ，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大
气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢?
招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾
对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均 交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也 只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面 判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。
第五部分、研发管理
一、研发概况
华为公司现有研发人员6000多人，是国内最具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是：客户导向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权；按不低于销售额10%的比例投入研发经费；围绕技术多元化；在设计中构建质量、成本和服务的优势。目前，公司正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。除了深圳，公司还在北京、上海、南京、杭州、合肥等地设立研发中心。在海外，设有印度软件开发基地（2000年4月，在印度建立研发基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美国的研究中心（主要用于研究开发芯片技术、员工的技术培训）。公司的核心技术强调自主开发，而非核心技术通过引进