4. 参与项目后评估，积累经验教训 万科工程质量管理的破解之道
■ 回顾之前的薄弱环节七：过于依赖分户验 收或分户验收流于形式。业主投诉与工程 质量考核脱节，对外部资源缺乏有效的管 理要求和奖惩措施
万科工程质量管理的破解之道 ■ 标杆企业的破解之道：
分户验收结果、业主投诉结果与施工企业和监理企业利润挂钩，实行奖惩对等的管理 通过业主预验收降低交付期的业主投诉，提高业主满意度和品牌认知度 万科工程质量管理的破解之道
■ 回顾之前的薄弱环节八：维修不及时、维 修质量不到位易引发业主投诉升级 ■ 标杆企业的破解之道：
提前明确施工单位入住配合和维修义务 保修期内保留现场应急维修队伍 万科工程质量管理的破解之道
■ 对承包商维修管理的基本要求：
承建商在保修期限内应明确维修负责人及联系方式，提供现场驻场维修人员，维修人员应按甲方要求上下班报到并打卡
明确紧急维修、一般维修管理流程，维修期限要求，对不履行维修义务或维修质量未达要求的（同一位置一次性维修解决）管理进行约定 万科工程质量管理的破解之道
部位 质量缺陷 维修时限 地基和主体结构 结构使用需根据专项维修方安全 案确定 按具体项目现场确定工期 设计缺陷改造 屋面防水工程、有防水要求的卫生间 房间和外墙面的防渗漏 埋地管道 渗漏 天晴7日内 渗漏 7日内 内墙砌体裂缝7日内，其他裂缝3 内外墙面 裂缝 天。外墙砌体裂缝5日内，其他 裂缝3天。 门窗、雨棚、镜子 户内外门扇 更换玻璃、15-30日内 镜子 更换门扇 7日内 台面、地面、窗台板、更换石材 15日内 装饰墙面 厨卫间甲供材料部件 更换部品/部件 7日内
万科工程质量管理的破解之道
■ 回顾之前的薄弱环节九：房地产企业对 监理单位缺乏有效的管理手段
■ 回顾之前的薄弱环节十：房地产企业对 施工单位缺乏有效的管理手段 万科工程质量管理的破解之道
■ 事前控制一：针对监理人员配备数量无法 满足甲方工程管理需要的问题
提前约定监理检验批标准，按标准配备监理人员
根据工程不均衡建设的特点，实行监理工程期间分批次进、退场制度 明确监理检验方式及检验要求，对位记录管理 万科工程质量管理的破解之道
■ 房地产企业对监理单位缺乏有效的管理手段
监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、数量无法满足工程监理需要 监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的工序工艺环节检验要求不清晰 监理工程师责任心不强，质量意识不足 万科工程质量管理的破解之道
■ 事前控制二：针对监理人员专业能力不足 责任心不强，现场监理不认真的问题：
招标前应对总监、总监代表及土建专业责任工程师进行考试，甲方实行资格认定 改变传统监理招标竞价模式，由传统的统一报价改为：成本＋利润＋浮动酬金 浮动酬金用于甲方向现场监理人员发放绩效考核奖金 万科工程质量管理的破解之道
■ 事中控制一：加强对监理体系的管理，甲 方重点工序抽检比例不低于30%：
甲方参与约定质量见证点的检验批验收，验收比例不低于监理实测检验的30% 定期组织工地互查（月度）和不定期检查（集团或企业工程管理的飞抽检） 万科工程质量管理的破解之道
■ 事中控制二：保留甲方主动调控手段： 合约中约定甲方有权更换不合格监理人员
合约中约定当监理公司不按甲方要求配置到岗或配置不合格监理人员时，甲方有权代聘监理人员，其费用为总监代表既定月薪＋30%甲方管理费 万科工程质量管理的破解之道
■ 房地产企业对施工单位缺乏有效的管控手段：
施工单位质保体系不健全，技术人员、质检人员配置的数量、质量无法满足工程管理需要 施工单位不按甲方要求进行重点工艺、工序质量控制，工程质量完全依靠甲方和监理的检验 施工单位不按甲方要求配合分包工作，不履行总包职责 万科工程质量管理的破解之道 ■ 标杆企业的破解之道：
招标考察时重点检查其质保体系的执行情况 实行技术负责人、质检负责人资格认证考试 明确甲方质量标准、技术标准及管理标准 保留甲方主动调控手段 优化招标文件及合约文件 万科工程质量管理的破解之道
◆ 对供应商提出明确的质保体系管理要求， 按要求进行考察、入围评定和评标审核 ◆ 按长期合作的标准选择供应商，形成供 应商升降级机制，与优秀供应商进行战 略合作
◆ 在招标文件和合约文件中提前明确质量 标准、管理要求、技术措施要求、配合 销售要求等质量、进度、成本控制的要 点。保证供应商在同一标准下竞价 万科工程质量管理的破解之道
◆ 招标文件和合约文件中，不仅应明确对 供应商的目标管理要求。还应明确对其 的过程评估和考核要求，实行奖惩机制 ◆ 提前约定奖惩退出机制，对退场条件、 计价标准、工程量确认方式、施工场 地移交要求、后续工程发生费用认定、 甲方管理费收取、后续工程质量责任 认定等进行明确
万科工程质量管理的破解之道
◆ 对甲方指定单位、乙方供货安装的项目提 前明确限制性价格，综合考虑其采保费用 ◆ 在招标文件和合约文件中提前明确总包配 合、管理的范围、内容、职责及费用，对 不能提供有效的总包配合或配合不及时 的，按奖惩退出机制进行管理 万科工程进度管理的破解之道
■ 房地产企业计划管理常见的问题： 计划管理体系不完善
案例：经营目标计划与业务实施计划脱节，未分解 业务实施计划缺乏统一管理
案例：业务实施计划不完善，存在疏漏或协同矛盾 业务实施计划缺乏过程管理
案例：业务实施计划过程缺乏跟踪、评估及考核 万科工程进度管理的破解之道
■ 房地产企业计划管理的基本流程： 计划、执行、评估、改进 万科工程进度管理的破解之道 ■ 房地产企业计划管理的方法： 计划管理方法的基本定位
运用目标管理、责任管理与过程管理的方法，对公司的经营管理活动进行全面规划、跟踪和调整
万科工程进度管理的破解之道 ■ 目标管理
分析并形成公司战略与项目经营发展目标 层层分解至相关业务部门 ■ 责任管理
相关业务部门制定各自保障目标实现的作业计划 汇总评价各部门作业计划的合理性，评价不同业务计划之间的协同性和保障性，根据项目开发流程制定总体协同的《项目开发任务书》（或称项目开发计划、项目开发大纲） 万科工程进度管理的破解之道 ■ 过程管理
跟踪公司战略与项目经营发展目标的执行情况 评估各部门作业计划执行情况及合理性 调整目标计划
对各部门的作业计划做出协同的调整 ■ 系统管理 ■ 持续改进
万科工程进度管理的破解之道
■ 房地产企业计划管理应当解决的问题： 公司的生存与发展的战略性规划问题 当年度公司层面的经营与管理安排问题 项目的开发经营工作计划问题
围绕项目开发经营的专业作业计划问题
公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实问题 房地产企业三级计划管理体系的框架 月度工作计划任务书 企业三年或五年经营计划 项目开发工作 指导书 人力资源 工作指导书
总经理办公室年度工作目标及计划 财务管理部年度工作目标及计划 项目售后服务计划 项目营销销售计划 项目竣工验收计划 项目配合销售计划 项目分包、材料计划 项目施工报建计划 项目工程进度计划 项目报批报建计划 项目设计计划
人力资源部年度工作目标及计划
其它专业部门年度职能工作目标及计划 土地储备 工作指导书
二级计划：以管理为主线
三级计划：专业部门围绕项目的作业计划 分解
财务（利润/资金/ 销售）工作指导书
一级计划：以企业发展目标为主线 万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划框架（一级计划）： ⑴、 公司内外环境分析 ⑵、 公司的战略目标 ⑶、 公司的经营目标 ⑷、 公司经营控制性计划 万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划 — 外部环境分析： 深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势 一、国家及当地区域的经济环境 1、国家及区域经济发展态势 A、经济发展形势
B、珠三角房地产发展潜力城市分析和深圳城市定位 2、区域房地产发展态势