第六章 现代企业能力理论（下）
企业核心专长的理论基础是企业能力理论，该理论将企业看做是一个能力体系，企业不仅应重视经营环境，更应重视企业自身的能力，最重要的就是核心专长(又称核心能力)，它决定了企业长期的发展战略和竞争优势。
第一节 核心专长的概念和特征
一、核心专长的概念
核心专长这一概念是哈默和普哈拉德(Hamel ＆ Prahalad)于1990年提出的，他们将核心专长定义为：能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。经过10年的深入研究，人们对核心专长的认识更加准确和完备。我们将其归纳为：核心专长是企业拥有的独特技能、智力资产和隐性知识，是创造顾客价值和企业创新的源泉，决定了企业的竞争优势和持续发展能力。
(一) 核心专长是独特技能的组合
哈默和普哈拉德在对众多全球性领先企业的成功经验进行总结时发现，这些企业成功的基础是它们拥有各具特色的技能和技术，这些独特的技能和技术为顾客创造出巨大的价值，并为企业提供了其他企业无法比拟的竞争优势。
核心专长问题基本上有两类：第一类问题是描述性的：哪些是我们的核心专长?哪些是我们研究与发展中的核心专长?第二类问题是规范化的：哪些应该是我们的核心专长于它们怎样反映到研究与发展中去?在实践中，将这两类问题结合起来大有好处。
一个企业可以从以下三个方面识别其核心专长： 1． 可借以进入广阔的、不同的市场； 2． 对最终产品作出客户看得到的重大贡献； 3． 竞争对手难以仿造。
在技术领域，尤其是研究和开发中，我们可以将核心专长简化为技能，这样更容易识别。
某卡车制造公司希望建立产品开发的核心专长，公司聘谮管理咨询公司为顾问，管理咨询公司(外部专家)注重寻求公司的能力而不是个人的。他们没有使用学术上的定义，而是运用形象化的图示。图12一l阐述的核心专长比先前的严谨概念更实用：在组织内或者在研究和发展的实验室，技能是人的专门知识和技术设施的结合，当然，必须在适当的组织形式中(如企业流程、系统和文化)。
图1 公司的技能
由于这种技能具有直观性，所以，很容易通过外部采购获得。他们随后开始考察卡车公司的研究与发展部门，考察设施，探究流程和组织，与研究和发展部门
的有关人员面谈。在考察中，外部专家试图确定公司的能力水平，能力通过何种路径融入产品优势，不同的人员如何互动，尤其是寻找最强的技能，即在组织、人员、设施三个层面都强的技能。在收集了原始信息后，外部专家将情况反映到技能图示中，如图12—2所示。技能水平由颜色的深浅表示。水平轴代表卡车的组件，垂直轴则代表卡车制造周期，但不是按照制造工序的时间先后排列的，而是把最强的技能按照从左到右、从上到下的顺序排列的。
尽管这个图较简单，但可以给管理层对公司技能有一个直观的感觉，强势的技能集中于图的左上角，而弱势的技能则集中于图的右下角。对于强势的技能应该提出这样一个问题，即强势技能是否已经完全发挥了；而对于弱势的技能，则应考虑通过投资、人员招聘、知识联盟或其他安排加以提升。
(二) 核心专长是智力资产
一般地，我们可以把企业的无形资产分成四个部分，即权利、秘密、名誉、关系。所谓“权利”，包括商标权、许可权、专利权、经营权等；所谓“秘密”，包括工艺、配方、生产技术诀窍、经营秘密、管理能力等；所谓“名誉”，包括社会对企业评价的总和、企业产品及管理者的知名度和信誉度等；至于关系类的无形资产，是指企业在长期的经营过程中与外界有关企业、人员、机构(如供应商、中间商、竞争者；政府机构、媒介以及顾客等)之间，以及与内部雇员之间所形成的、有助于企业经营的良好关系。关系类的无形资产主要包括稳定的客户关系、有效的销售网络、有组织的职工队伍以及良好的公共关系等。以稳定的客户关系为例，由于企业与一些客户在长期的交往中彼此建立了相互信任的关系，虽然企业所提供产品的功能并不比市场上的同类产品更突出，客户仍愿意相对稳定地向该企业订货，从而使该企业得以保持较稳定的销售收人。这种良好关系对于企业来讲，显然是一种非常宝贵的无形资产。
哈默和普哈拉德再三强调，核心专长是一群技能及技术的组合，能使公司为顾客提供某种特殊的利益。索尼提供的利益是“好携带”，其核心专长则是迷你化；联邦快递的利益是即时运送，核心专长是极高水准的后勤管理；后勤管理的专长也使威名百货能让顾客享受更多的选择、更充裕的货品及物美价廉等好处；EDS给予顾客的好处是密实无缝的资讯流通，而其核心专长之一是系统整合；摩托罗拉则以无线通讯的专长提供顾客“无远弗至”的通讯。由上可见，核心专长可以存在于无形资产所有四个组成部分之中，而与传统无形资产中的秘密最为相似。秘密是难以仿制和收购的，只能依靠长期积累。
近年来，国外有关智力资产的争论日益引起人们的关注，智力资产正在替代无形资产这个概念，它是无形资产概念的扩展。+我们知道，企业会计制度建立在这样几项准则之上：一切财务状况必须能以货币计量，这种衡量应该是保守的，这种状况应该是实际发生的。传统观点认为智力资产即脑力是雇用来的，不为企业所拥有，不能作为企业资产，已有的会计项目能够间接反映使用脑力应付的成本。如果试图衡量智力资产，将它增列到标准财务报表的无形资产项目中，可能会扭曲企业财务状况，误导投资大众。
然而，评估智力资产的好处也是显而易见的：
(1) 让管理人员知道公司价值所在； (2) 为衡量成绩和公司发展建立标准： (3) 作为筹集资金或贷款的依据。
长期以来，一直有人不断努力，希望能衡量智力资产。我们可以将智力资产分为四个方面：市场资产、人才资产、知识产权资产、基础结构资产。
1． 市场资产，包括服务品牌、产品品牌、公司品牌、客户依赖、
客户忠诚度、销售渠道、商业协议、特许权等。
2． 人才资产，包括教育水平、专业资历、知识和工作能力。 3． 知识产权资产，包括专利、版权、计算机软件、商标、商业秘
密和专业技能等。
4． 基础结构资产，包括管理理念、公司文化、管理流程、信息影
响力、金融关系、企业标准和网络系统等。
企业核心专长可能分布在市场资产、人才资产、知识产权资产和基础结构资产的各个组成部分中，如市场资产中的销售渠道、人才资产中的工作能力、知识产权资产中的商业秘密、基础结构资产中的公司文化等。或者说，核心专长是智力资产中长期积累形成的、难以仿制和转让的、能够提高竞争优势的那一部分。
(三) 核心专长是隐性知识
彼得·豪威特说：“我把知识按照潜在的可观察的行为来定义，它是个人或群体的一种能力，去从事或者指导其他人去从事一个能够产生对物质对象的可预见的改变过程。当知识为数学定理或能够通过已知过程再生产的计算机程序所传达时，知识就是可编码的；当知识只存在于特定的个人思想中，或者是组织已建立起来的日常工作中，并且不能进行常规的传达或生产时，知识就是隐性的。” 知识管理就是为企业实现显性(Explicit)知识和隐性(Tacit)知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储；隐性知识则难以掌握，它分散在员工的脑海里，是员工所取得的经验的体现。知识管理要求有效地实现这两类知识的相互转换，并在转换中创新。隐性知识显性化，就是使私人知识成为公共知识。
目前，一些世界著名的大公司，如可口可乐、通用电器等均已设立了知识主管(CKO)。库珀·利布兰公司的知识主管埃伦·纳普认为，“知识主管就是创造、运用、保存并转让知识。这些知识不仅仅是数据，更重要的是智力资产??知识是获得竞争优势的新来源。”
设立知识主管的目的，是在尚无先例的情况下尝试知识管理，运用集体智慧提高应变能力和创新能力。德芙集团(Dove Group)创始人卡尔·费拉保罗认为：“知识主管的地位居于首席执行宜和信息主管之间，他对于商务运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。”因为创新和能力不单是技术和信息开发过程，而是属于经营过程。知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于客户和商务环境的方式表现出来。因此，某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管改为知识主管，这是错误的。这样只能导致把知识管理的重点放在技术和信息开发上，而不是在创新能力和核心专长的开发上。
考格特(Kogut)、尚德(Zander)和温特(Winter)在有关著作中提出了评价企业知识的价值尺度。他们对知识仿制性的有关分析认为，信息具有公共产品的性质，具有信息特征的知识易于被效仿，而具有方法性特征的知识相对来说难以仿制。后者可能是因为这些知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故。而核心专长可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式，例如，企业文化可以被视为有关说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的知识。如果企业能力和核心专长被
赋予公共物品的属性，它们就不可能使企业具有持续竞争的优势，因为它们易于被效仿。
某些类型的知识很容易转移给其他个人或企业，只需要使用者运用较少的能力。具有信息特征的能力的转移只要稍稍使用一下语言交流和低水平的训练就足够了。方法性的知识经常难以转移。这一层次上的知识大家都不清楚，也可以通过群体中较长时间的相互作用而转移，但非常困难。这暗含了长期竞争力，因为如果核心专长要对企业的长期发展起重要作用，必须建立在指导如何去做的知识基础上，而不是建立在信息知识的基础上，所以，仿制指导如何去做的知识的困难程度是确保企业获得竞争优势的关键因素。创造难以仿制或替代的能力的一条途径是某种形式的规范化。这种规范化进程应在正式组织结构和非正式组织结构中同时展开。非正式组织结构对于保护免受仿制更有效，因为非正式组织结构比正式组织结构更难以认识和描述清楚。
这也因为企业的独特能力——核心专长并非以通行的正规知识这种形式存在，也就是说，企业核心专长往往是以不规则或内部规定的特殊形式存在的，从而使核心专长隐形化或内部化，非内部人根本无法认识、理解和模仿。
二、核心专长的特征
从20世纪90年代开始，在各国的管理实践中，核心专长的重要性备受重视和欢迎，而产品和市场战略只被看做是企业生命中相对短暂的表面现象，企业的核心专长才是企业可持续发展的独特本质。随着全球经济加速朝一体化方向发展，基于时间的竞争在加剧，产品生命周期在缩短5跨国经营和全球竞争变得十分普遍，企业的成功不再简单地被归功于短暂的产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看做是沉淀于企业机体内不易被模仿的企业能力的作用。公司是由职能层、服务层和生产作业层构成的综合体，有些因素可以成为决定公司发展的核心专长，有些因素则仅仅是边缘因素。例如，本田公司的核心专长是引擎的设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。其他汽车制造商则各有不同的核心专长。克莱斯勒的核心专长是成功地将其引擎设计和制造的主要部分向外发包，从而加速了产品开发和生产周期。而对于生物工程公司，其核心专长是研究和发展，包括追踪最新学术成果，并通过战略联盟将学术成果商品化，市场营销对生物工程公司则是边缘因素，因为它一般授权制药厂生产并销售其产品。
由此可见，如何准确区别企业的一般能力(由边缘因素决定)和核心专长(由关键因素决定)就显得特别重要。换言之，了解核心专长的特征是至关重要的。阿密特和舒马克(Amit & Schoemaker)根据长期研究的结果，将企业核心专长的特征归纳妞下：
1． 核心专长通过组织学习和信息共享而缓慢积累。 2． 核心专长的开发不能通过加倍投人而加速。 3． 核心专长不易被模仿或转移(变卖)。 4． 核心专长在顾客眼中提升了企业的竞争优势。 5． 核心专长与其他能力组合可发挥耦合作用，即1+1>2。 6． 对核心专长的投资基本上是不可逆转的，即不可变现。
哈默和普哈拉德在探讨核心专长时曾经作了生动的比喻，他们将企业看做一棵果树。企业的最终产晶是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位(SUB)是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品。而支持核心产品的核心专长，就是树根。比喻往往不够严密，但这个比喻确实形象而且贴切。与核心产品不同，核心专长不是独立可售的服务或商品。核心专长可能是高品质的制造、与供应商良好的关系、优质的服务、创新的氛围、快速的产品开发周期、高素质的员工、营销文化和过硬的服务信誉。问题的关键是不能仅仅
考虑企业看得到的最终产品，而是要关注导致这些产品形成竞争力的核心专长。
超出平均水平的利润只能由不易模仿的资产和技能所贡献。根据阿密特和舒马克(Amit ＆ Schoemaker，1993)的研究，核心专长是难以被收购的，必须长时期通过公司对人力资源的投资和信息交流，缓慢地积累发展起来。就其本质而言，核心专长涉及时间依赖和路径依赖的过程。比如，苹果电脑如果不从苹果Ⅱ型的成功中、不从苹果Ⅲ型和丽莎电脑的失败中吸取经验教训，就无法生产出麦金托电脑。这一学习过程包括企业内各层面的互动(人员、团体和职能之间)，而这是难以记录、模仿、改造的。事实上，学习过程的这一特性是竞争优势必不可少的条件，它可以使公司免于低水平的过度竞争。比如，3M公司闻名于世的创新文化和沃玛特公司对多业务店铺的独特作业方法，都是其他同行难以模仿和照搬的。
正因为公司核心专长的开发和积累是一个缓慢而长期的过程，所以，许多公司常常在短期内受制于核心专长的匮乏。核心专长可以反映一个公司独特的发展过程，并限定了公司现实可行的战略选择的范围。比如，IBM永远不可能成为苹果电脑，反过来也一样，两家公司各具独特的经历和能力。一个公司现在的核心专长是什么?着眼未来，这些核心专长需要如何调整或替代?了解这一点是至关重要的。
三、核心专长——来源于企业的总结
(一)麦肯锡公司的分析
麦肯锡管理顾问公司在长期的实践中总结经验，认为正确的定义必须体现核心专长的适用范围和限制条件。它们对核心专长的理解是：“核心专长是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到一流水平的能力。”它们明确将专利、商标、产品、技术、工艺甚至管理能力、公司品质等均排除在核心专长之外，实际上将核心专长贵族化，这无疑限制了核心专长的范围。它们认为，企业的核心专长可以从以下两个方面进行分析；
1．洞察预见能力
这种能力能使公司发现或找到创造一流竞争优势的业绩或模式。它们来源于：
(1) 技术或科学知识。它能导致一系列发明；如佳能公司的光学知
识和微型化能力。
(2) 专有数据，如20世纪80年代花旗银行建立信用卡业务的顾客
数据和信息。
(3) 成功的产品创新能力，如沃特·迪斯尼的动画片业务、3M的一
贯企业行为。
(4) 卓越的分析与推理。彼特·林奇领导的马吉兰基金获得了高额
回报，而它们所用的数据与其他分析师的完全一样。
识别洞察预见能力的一个方法是看结果，即这种能力所能创造的价值。 2． 基层执行能力
这种能力产生于一种情形，即最终产品或服务会因为基层员工的工作质量而大相径庭。
(二) 苹果电脑的核心专长
苹果电脑作为个人电脑产业开创者的特殊功绩，归于它与众不同的资源和能力，尤其是创新。苹果电脑在产品设计、制造工艺和广告应用方面深具开创性。在产品设计上，苹果电脑是使用鼠标的开先河者。麦金托的“可看和可感”后来才被微软全盘仿制，自己动手则极大地促进了个人和家庭电脑市场。在20世纪80年代中期，它利用奖励优胜的电视广告吸引普通大众尝试新型的麦金托。期间，