它还使组织合理化，并协调生产线，提高了制造效率。但是，其中一些能力在某种程度上削弱了。频繁的组织结构的重组反映出对总体发展战略及实施的不满意。虽然有全国性的销售网络和巨大的广告投入，但是，公司的销售增长仍比预期困难得多。首席执行官斯卡利(Sculley)只关注“牛顿”这一手提式个人数字电脑的研究而影响了新一代产品的开发。无论如何，下列几条基本上可以代表20世纪80年代苹果电脑公司在鼎盛时期的核心专长
1． 具有用户友好界面和产品创新的声誉；
2．拥有敢冒风险、迎接挑战和创业者精神的文化； 3．追求大胆超凡的远景；
4．在技术和设计上进人艺术境地； 5．开发多年的教育特许权；
6．客户忠诚的基础(尤其在家庭和学校)； 7．卓越钓商标知名度(在所有主要市场)； 8．高效而创造性地使用印刷品和电视广告。
第二节 核心专长的功能
核心专长决定组织结构
(一) 各类能力对应各个组织层次
普哈拉德和哈默提出了企业战略理念，认为其是企业竞争优势理论同组织设计理论的一种有机结合方式。然而，他们未能给出组织设计的清晰框架。他们的主要观点是，企业应当选择拟作为其竞争优势基础的能力，并确保这些能力分散在组织中，以便运用、保护和进一步开发。
卡尔森(Callson)和伊利森(E1iassin)提出，能力存在于组织的许多不同部分中，可以分为选择性的、组织性的，、技术性的、学习性的和功能性的能力；将这种能力分类方法与明兹伯格(Minltzberg)对组织五个基本组成部分的分析相联系，可得出下面的结论：
1． 选择性能力主要存在于企业的战略制高点——董事会，企业重大的投资和
经营决策在这一层次作出；
2．组织性能力主要存在于与董事会相连接的中级管理层及技术结构层； 3．技术性能力主要存在于生产作业层，基本的作业活动都在这一层次完成； 4．学习性能力应当与组织的各个层次密切相关，并可以通过某种方式转化为企业的内部规则。
认清组织拥有不同的能力，并且这些能力可能存在于组织的不同层次，有利于更准确地理解能力和组织设计间的关系。如果企业的能力使企业以一种有效方式组织生产，那么，支撑这一能力的可能就是工人的技术水平和作业流程。这表明，某些核心专长的存在需要企业中其他资源和能力的辅助和匹配。能力经常超越职能或部门的界限，因此，不能仅仅把职能或部门作为核心专长的载体，而必须把整个企业作为能力的载体。
(二) 组织结构应当适应核心专长
什么时候核心专长有价值?企业核心专长如果能使企业比竞争对手更有效地从事经营活动，而且难以仿制或替代，那么，它就是有价值的。关键问题是企业能否拓展其运用核心专长的活动领域，这取决于以下两个条件：
1.企业能力的生产力。这里的“生产力”是指企业能够有效处理同一性质的行为活动的数量，并且如有需求，企业还可以增加处理类似活动。
2..企业能力的弹性。这里的“弹性”是指企业能够有效地处理不同性质的活动的数量。
兰热尼克(1-azo山ck)对第一次工业革命以来企业组织结构的演变给出了非
常详尽的描述。在第一次工业革命以前；英国制造业主宰了整个世界，其企业竞争优势依赖于扁平式组织和高度熟练的技术工人。然而，随着生产技术的进步，由于未能适时变革组织以利用大批量的优势，英国制造业企业的内部竞争优势丧失了。以美国企业的组织结构为先导，职能经理制建立起来了，并且随着科学管理的引入，企业内部作业走向了标准化。这种组织结构使一般管理职能化，使职能化管理成为组织的重要组成部分，而且把技术下放到作业层。后来，美国工业的领先地位让位于日本，因为日本引入了新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的持续技术创新。
最初，英国企业的组织形式具有有限的生产力。企业的扩张被视为由业主(集所有者与管理者一身)的管理能力和按照学徒方式培训新技术工人所需的时间而定的。美国大批量生产的组织结构尽管灵活性差，但适用于根据纵向或横向的作业专门化进行仿效的情况。由于组织结构本身易于仿效，所以，企业扩张的最大限制是职业管理者的能力。日本企业的组织结构在保护企业成本优势的同时；提高了作业的产品质量，这种组织不仅拥有较高的生产力，同时也显示出一定的灵活性。
企业组织结构的发展历程对我们理解核心专长提供了某些启示。
第一， 同组织结构的灵活性和生产力不同； 第二， 不同的组织结构适应相对不同的核心专长，这些核心专
长的价值依赖于对未来状况的理性预期或产业远见。也就是说，经营环境的变化对企业核心专长和持续竞争优势影响深远。
一般来说，如果企业的组织结构具有灵活性，那么，核心专长就可以在相当大的目标范围内发挥作用；而组织结构具有较高的生产力，核心专长可以随着它们能够发挥作用的增长而提高。所以，组织结构的生产力和弹性这两个尺度和企业的核心专长密切相关。另一方面，如果企业的核心专长僵化过时而难以拓展，
那么，企业的基本战略活动空间就会缩小，从而倾向于更多地依赖过去的经验。
(三) 核心专长的开发与组织转型
在开发核心专长时，还有以下一些深层次的问题。
第一， 组织目标的界定； 第二， 在创建核心专长过程中组织转型的作用； 第三， 决策者趋于有限理性，倾向于使用决策程序。
很显然，企业是具有特定目标的组织。新古典经济学家假设企业的经营目标是利润最大化，而许多组织理论家在设计组织结构时则认为组织追求的目标是效用最大化。组织可视为参与组织活动、追求各自利益并产生成本的众多个人的集合。按照这一观点，组织结构是通过协商过程而产生和发展的。在此，可以找到不同的有效组织形式，因为可能有多个帕累托最优点。
组织转型可被视为取决于组织记忆。组织最初的成功经验、规则制度保留在组织中，并决定企业可以选择的战略类型。按照钱德勒著名的组织结构服从组织战略的理论，我们可以得出核心专长决定组织结构的结论。因为核心专长属于不可还原性投资，所以，组织结构部分地可以被认为具有依附性。而且，根据组织的内部协商，改变不同群体和个人的效用同样会影响企业组织结构的演变。
管理人员的有限理性在一定程度上限制了看得见的手(企业)的作用范围。如果设定了企业的认定目标，那么，也就规定了有限理性的形式。有限理性可能会把组织结构推向应急理性，因为组织结构在某种程度上可以看做是不断的试验过程的结果。成功的经验被采用，不成功的经验被抛弃，这就是所谓的试错过程。
二、核心专长决定竞争优势
企业持续竞争优势的定义，是在所有的仿制努力均尝试之后，企业仍然
能够保持的竞争优势。能力理论认为，企业在资源和能力方面的差异，是企业获利水平不同的决定因素。也就是说，那些拥有核心专长的企业能够获取超出平均水平的收益。但是，如何证明长期持续竞争优势的决定因素就是核心专长呢?最近几年，在沃纳菲特和罗曼特的引导下，能力理论在战略管理方面的研究取得了进展，即把企业的特殊资源或核心专长作为企业竞争优势的源泉。这一理论侧重于研究企业的特殊性质，而不是对同一个产业中所有企业来说一般都相同的市场条件进行分析研究。对资源及其租金生成潜力的分析揭示出企业的产品开发战略，就像人们看到的资源和产品一样，在一定程度上是一枚硬币的两面：知道了最优的产品组合就会导致出最优的资源组合，反之亦然。
巴尼提出了企业运用其资源和能力保持持续竞争优势的五个充分条件。这些资源的特征是；
(1)必须有价值； (2)必须是异质的； (3)必须是不能完全被仿制的； (4)其他资源无法替代； (5)以低于其价值的价格为企业所取得。
在此分析的基础上，我们可以得出结论：建立在一般企业都具备的因素基础上的成功是不可靠的，或者说是难以持续的。
(一) 核心专长应当是有价值的
很明显，核心专长应当提高企业的效率；也就是说，核心专长使企业在其所处的环境中能够利用机会或抵御威胁，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比它们的竞争对手做得更好。例如，人们可以把麦当劳的成长经历归功于它的核心专长。麦当劳创造的价值，如在卫生清洁、家庭和睦等方面，比汉堡大王和其他竞争者更大，这一价值体现在各连锁店必须严格遵守的经营方针中。
那么，企业在什么时候可以从它们有价值的资源和能力中获得持续的租金?什么时候产生租金的价值可能超过取得它们的成本呢?通过深入研究发现，只有特定类型的资源和能力可以成为成功的关键因素，而这些资源和能力对于大多数企业来说并不具有普遍性意义。
能力理论假设产生租金的潜力与资源本身紧密关联。无论企业什么时候拥有稀缺而异质的资源和能力，其中的一些企业都会获得“理查德租金”。“理查德租金”的取得源于同种资源的能力的效率差异，即一种资源和能力在最优使用时获得的收人与次优使用获得的收入之间的差异。根据企业的经营管理水平，一些企业可以比其他企业更有效地使用某种特定资源和能力。
(二) 核心专长应当是异质的
核心专长不是创造价值的充分条件。价值的创造以企业比竞争对手更有效地运用不同种类的资源和基本能力为基础。一个典型事例是默克公司——美国的制药巨头。默克公司是第一家采用非常科学的研究开发体系的制药企业，比如与领先的大学研究部门建立密切联系等，这使公司在一段时间内独占鳌头，并被视为公司成功的关键因素。这一战略使默克公司比竞争对手更具创新活力，并创造了更大的价值。默克公司组织其研究与开发的方式显然不同于制药业中传统的企业实验室方式。
(三) 核心专长应当是难以仿制的
默克公司的事例表明，企业竞争优势很少能永远持续。在现实中，世界各国的制药企业都采用默克公司管理研究与开发系统的方式，这样就减少了默克公司最初拥有的企业竞争优势。为了阻止仿制，两种可用来抵御仿制的独立机制便产生了：一种与资源的特殊性质相关，另一种是采取多种合乎逻辑的战略来保护其有价值的资源。
一旦一个企业拥有了有价值的资源和能力，那么，企业获得租金的能力就依赖于相关资源和能力仿制的难易程度，“独立性积劁”和“能力仿制障
碍”这两个概念是解释可获得持久租金的关键。一粹独立性机制或能力仿制障碍可能使资源和能力完全不能仿制或难以仿制，比如，一项发明专利在强化企业独自拥有资源权利方面受到了独立性机制的保护，这种独立性机制使资源完全不能仿制。其他资源和能力，如生产或市场经验、难以仿制的独立性机制可以分为如下几组：
1. 仿制者的认知限制； 2．仿制者的时间劣势； 3．仿制者的经济劣势。
在第一种机制中，因果关系模糊不清的认知限制是仿制的有力障碍。因果关系模糊是行为和结果相互间对应关系的混乱，因此，这一模糊不清的认知限制确实保护了企业独特的资源和能力，也保护了良好的企业业绩。
至于仿制者的时间劣势，则是由于历史的专业分工协作、企业资源和能力积累的路径依赖，以及资源和能力积累的时间障碍等造成的。一些资源和能力(如企业文化)本身与企业特有的历史及文化遗产紧密相联。历史是不可重复的，因此，这种资源和能力也就无法仿制。之所以会产生仿制者的这些劣势，是因为知识和能力的累积需要花费一定的时间，因为积累的效率还取决于企业先前已经积累的核心专长和基本能力的储备情况。
而对于第三种机制，我们将其称为“仿制者的经济劣势”。沃纳菲特把资源和能力优势地位造成的障碍作为工种独立机制，这些障碍保护了优势。在这一过程中，领先者的优势转化成在获取资源和能力过程中所具有的成本优势。一个企业可能拥有巨大的生产能力、在沃纳菲特看来，这可以成为企业拥有的持续竞争优势的源泉。不是因为资源和能力的不易仿制性，而是因为对竞争者来说，在一个业已呈现能力过剩且出现了过度竞争和低收益的市场上购买一种参与竞争的资源和能力在经济上不合算。也就是说，进入的成本障碍是保护能力的一项重要内容。
(四) 核心专长应当是很难被替代的
尽管核心专长很难仿制，但由于其特殊的自然属性，常常会受到替代品的威胁。意大利的贝尼顿(Benetton)公司通过重新定义流行服装的设计加工、分配和营销而抵御了替代品的威胁。贝尼顿公司通过使用不同于传统流行服装的原则，以低成本获得了产品品种和数量的同步扩张。在制衣业中把这两个方面有效地协调起来是很不容易的，这似乎解决了波特产业分析模型中成本领先战略与多角化战略的矛盾冲突。
(五) 低成本获得核心专长
当企业拥有有价值的生产性资源和能力时，它们便具备了强于竞争对手的企业竞争优势，但这并不保证企业获得高额利润。根据巴尼的论述，这种独特的有价值的资源和能力同样必须低价高值，即以低于价值的价格获得。企业可以拥有低价高值的资源和能力，在某种程度上，获取这些能力的要素市场是不完备的。在完备的战略要素市场上获得的能力，即在能力的价格和能力的价值保持一致的市场上获得的能力，是不能帮助企业获得超额收益的。
三、核心专长决定企业发展战略
根据能力理论，假设特殊的企业能力是给定的，则企业战略应着眼于现有能力的利用，而不是新能力的利用。最近几年出现了一种解释多产品生产企业如何在关联性多角化经营战略和非关联性多角化经营战略之间进行抉择的理论模式。两者的共同之处在于，企业发展是与使企业可能拓展生产领域的知识和能力的积累密切相关的。正像潘罗斯强调指出的，企业内在成长论倾向于鼓励关联性多角化经营战略，而反对非关联性多角化经营战略。
“一个企业可以进入许多经营领域，但为了抵御竞争压力，企业必须准确地把追加资金投人到企业已经进人和拟进入的每一个领域，在一定的时间范围内，对连续追加拨资的需要将限制企业能够支撑到进入该领域。企业的经营活动离自己拥有的独特专业化领域越远，为了保持和获得用于应付现有产品和市场形势的能力，以及为了保持竞争力而进行适当调整和变革所需付出的努力就越大。
罗曼特通过考察关联性多角化经营战略的企业与非关联性多角化经营战略的企业，证实了以上的结论。与潘罗斯一样，罗曼特认为成功的多角化战略建立在能够促使企业在其相关市场中获得一席之地韵一系列“核心技能”的基础上。钱特吉(Chatterjee)和沃纳菲特在1991年类似的研究工作同样证实了这一点。
与这些主流的实证研究相反，提斯努力建立一种新的有关资源积累、能力积累和有限增长的多角化经营企业的动力理论。传统企业理论试图借用“范围经济”和“规模经济”提出的静态生产模型理论来解释多角化生产企业的战略选择问题，而企业能力理论则把“协调论”作为动力理论的补充引入其中。这一理论的实质是，企业成长过程必须均衡进行，必须在企业生存与拓展新的活动空间之间进行协调。因此，协调论和企业能力理论中的战略互相联系。
核心专长理论认为，企业是不同的知识、能力和核心专长组成的集合，没有两个公司是相似的，因为没有两个公司具有同样的经验，获取同样的资源和技能，或建立同样的组织文化，这些资源和能力决定公司运作的效率和效益，也决定了企业经营的范围和领域。换句话说，企业的能力和核心专长是长期的累积性学习、路径依赖和不可还原性投资的结果，这些能力和核心专长决定了企业只能从事现有的经营领域；如果企业希望开始多角化经营，那么，明智的做法是选择关联性产业，这样可以大量运用原有能力和核心专长，对少量尚不具备的能力和核心专长通过内部方法或外部方法进行培育、开发。因此，关联性多角化经营成本较低，投入产出周期较短，成功率较高。换一个角度看，关联性多角化战略可以更广泛地运用和发挥现有能力和核心专长，充分获取由现有能力和核心专长带来的租金(即超过平均利润的超额利润)，为新的核心专长的开发准备资金。
非关联性的多角化战略则不宜提倡。我们知道，核心专长决定了企业竞争优势。在一个非关联性的产业中，企业根本没有核心专长，甚至基本能力也不具备，这样，企业必须从头开始，花费大量时间、资金培育必需的基本能力和核心专长。基于核心专长的仿制障碍，比如信息不对称、不完全，因果关系模糊以及协同属性，进入一个新产业的企业能否成功开发出核心专长并非定数，即便成功了，企业还需要一批全新的基本能力相匹配，这些能力的开发、拓展也非易事。因此，非关联性多角化战略缺乏企业能力的支撑，投入产出周期长，成功率低。
实证研究也印证了上述观点。20世纪六七十年代，美国掀起了混合兼并(非关联性多角化)的高潮，许多大公司甚至跨十多个产业，但短缺经济被生产过剩所替代后，这些公司没有核心专长支撑，难以显示竞争优势，被迫重组，主要手段包括业务分拆、缩小规模(Downsizing)、重新定位(Refocusing)，重组的基本原则是恪守核心专长、核心产品、核心业务。而20世纪八九十代，美国的兼并绝大多数属于横向兼并，这有力地促进了企业核心专长的培育和拓展，从而赢得了竞争优势，这一时期的成功率大为提高。企业核心专长的存在决定了企业有效的战略活动领域，也就是说，决定了企业特有的经营范围或多角化经营的广度和深度。如果企业置身于这些能力能够发挥价值的状态中，就构成了企业的竞争优势，管理者的任务就是通过选择使企业能够在其能力可以发挥的领域中从事和生产