一件事比创建一个新秩序更难计划、更让人怀疑它的成功率、更难以管理。
三、内部积累和外部吸收的关系
在核心专长理论中，似乎暗含着企业能力一般通过内部积累获得。然而，必须强调，企业核心专长是内部固有能力和外部吸收的核心专长的有机结合的结果，是内部积累和外部吸收的统一。也就是说，知识联盟和组织学习日益成为开拓核心专长的有效途径。企业或多或少可以通过外部途径吸收核心专长，这种吸收能力发挥了企业内部和外部资源与能力之间的桥梁作用。
一个企业吸收外部知识和能力的强弱依赖于以下几点： 1．企业内部能力的强弱。
2．企业外部知识或能力的质量和关联性。
3．企业与外部环境间的关系结构。这一结构的一部分和企业的自我保护功能有关，不仅涉及到从数据资料、著述、报刊等获取相关的知识，而且涉及从拥有相关知识或能力的竞争对手或合作伙伴那里引进知识；另一部分与外部环境的关系涉及到正式或非正式关系网络的组织和管理。
为企业增加战略价值的外部知识和能力，依赖于外部知识源形成的特殊关系网络，如领先的能力使用者、相关研究领域的最佳研究中心等。超越企业界限的能力一般来说与关系网络相关。忽视吸收能力是不明智的，一方面因为对外部知识和能力供应者的控制一般比对内部知识和能力开发者的控制要弱许多；另一方面，基于特殊关系网络的知识和能力能够比公共知识更具战略价值，因为前者可以获得关键性的外部知识——核心专长，而后者只能获得更具成文特征钓、一般来说更加广泛和易于传播的知识。
然而，不能假设吸收能力是独立于企业内部能力的一种特殊形式，一种非常特殊的吸收能力总是以强大的内部能力为前提的。在现实生活中，企业的吸收能力在吸收与内部能力相近的知识和能力时较为有效；相反，在吸收异于内在能力的外部能力时，相对较困难。一般情况下，吸收能力的大小取决于组织学习能力。
第五节 核心专长与战略管理方法创新
战略管理的方法一直在变化。过去20年从规范的计划转变为较灵活、偶发的方法，就承认了战略可以从偶然事件和在自发、文化、政治过程中显现，也可以在预期的、系统的计划过程中形成。与此相关的最新发展，是战略的关注焦点从分析经营环境和竞争对手之后找到公司的最佳定位，转换为培育、开拓资源、能力和核心专长。
一、传统战略管理方法及缺陷
（一）计划方法与定位方法的框架
通常情况下，我们将战略管理与战略计划紧密联系在一起。 1． 首席执行官或最高管理层提出他们认为实现公司目标必不可少的具体目
标。
2.分析外部环境，以确定机会和威胁，然后进行内部资源分析，以确定公司的优势和不足(SWOTs)。
3.评价各种战略选择，确定最适合公司的战略，以期扬长避短。
4．制定战略计划，以便支持选定战略的实施。 这一传统的战略方法可用图12—3采表示。
战略计划图示
虽然基本分析框架是在20世纪50年代早期形成的，但是，一大批专家、学者为发展和细化这一战略分析框架作出了不懈的努力。其中，首屈一指的就是迈克尔·波特，他提出了产业分析的五种模型、评价组织内部优势和不足的工具价值链，以及帮助战略评价的一般方法。但是，他的分析重点仍集中于外部环境。计划定位的战略方法的一个隐含的假设前提是：外部环境基本上决定了公司战略选择的空间。所以，外部环境结构具有压倒性的重要性，提升竞争优势的战略必须在外部环境结构中进行准确的公司定位，如此，战略决策者的重点就转而成为公司定位，以抗衡现有和潜在竞争者的威胁，抗衡供应商和客户的讨价还价能力。公司战略计划的主要目标之一，是公司发展的计划和管理。20世纪六七十年代，多角化经营作为公司发展的一种方法大行其道，并且，以组合计划模型的开发和使用作为分析框架来选择战略并在多角化的公司之间分配资源。这一计划定位方法在世界经济稳定持续发展的20世纪六七十年代已经为一些世界性的大公司运用。1963年的一项调查显示，大部分美国最大的公司都已设置计划部门，这些计划部门的典型模式是作出5年计划，制定公司的长期目标和具体目标；预测主要趋势，包括市场需求、公司市场份额、收入和净利润；建立不同产品和业务区位的先后秩序，以配置资源。
(二)计划方法的局限
对公司计划定位方法的热情开始消退的一个直接原因是，20世纪70年代中期以来，公司必须对付加速的变化和宏观经济的不稳定。尤其是1974年石油危机的冲击，造成燃料短缺和通货膨胀，而绝大多数的公司计划缺乏先见。另一个原因是，公司不但要面对经济形势的波动，而且还要面对技术的变化。这就使产品的生命周期变短，公司必须经常再造作业流程。交通和通信的发展使全球竞争激化，这种变化对公司造成了一个动态不稳定的外部环境，以至于任何长期的战略计划都会很快过时。约翰森(Johnson)解释了库帕斯服装零售公司高级管理层不愿改变原有战略的原因。原有范式的一组理念、信念和行为方式过去曾帮助公司取得成功，那就很难被扬弃。彼德·圣吉说过，过去的良策往往是现在的祸因。市场的变化需要战略的变化，但高级管理层对此视而不见，一厢情愿地希望这种变化是暂时现象，等待恢复到原有状态。此外，原有范式与库帕斯服装零售公司高级管理层紧密相连，试图改变原有的范式都是对高级管理层权力的威胁，而改变长期坚持的行为方式是很丢面子的。
在库帕斯服装零售公司案例中，情况的改变是通过渐进方式，即长期的小步
调整。但是，另外一些经营失败的公司被迫一夜之间引人全新战略，当然往往伴随着对失败负责的高级管理层的更替。
越来越多的证据表明，战略计划方法对战略的形成存在不少局限性。 首先，随着变化的加速，战略计划越来越难做了。这并不是说可以借口不做计划了，而是说监测外部环境的变化趋势、把握各种潜在变化的可能日益重要了，这要求公司投入额外的资源。而且，公司必须保持灵活性，接受并欢迎变化而不是拒斥变化。
其次，研究表明，战略计划出现问题与运用战略计划方法的人员有关。换言之，战略计划出现问题不能归罪于战略计划方法不行，而是要求管理层付出更多努力和智慧；以避免在运用战略计划的过程中误人陷阱。
再次，明兹伯格、帕斯卡和约翰森等人发现，在实践中，战略不仅可以通过管理层系统思考和理性分析而形成，也可以通过偶然观察、不断试错以及认知和权力因子而形成。这些研究使人确信，除了战略计划方法之外，确实还有其他方法可以形成战略。话又说回来，发现了这些新方法并不是说就可以完全抛弃战略计划方法。一个更具有建设性的结论是，在制定战略的复杂过程中，应该全面了解各种有效的方式、方法及其优劣，从而灵活运用它们制定更完满的战略。
(四)定位方法及其缺陷
学术界关心的不仅是怎样更好地制定战略，还有管理层应该集中精力于何处。如前所述，传统的战略计划方法把焦点放在外部环境上，因为数据告诉我们不同的产业有不同的利润率。尤其是波特的五种力量模型显示，一个产业的获利潜力是五种力量相互作用的结果，包括供应商、购买者、产业中现有的竞争者、替代产品以及潜在进入者。波特认定，这五种力量的合力决定了产业中公司的平均利润水平超出资本成本的投资回报率。正因为各个产业五种力量的合力各不相同，并且随产业的演进而变化，所以，各个产业的潜在获利能力各不相同。
在一些产业，比如软饮料业和药品业中，五种力量的对比比较有利，许多竞争中的公司可以获得满意的回报。但是，在另一些产业，如橡胶产业和钢铁产业中，来自五种力量的压力巨大，以至于很少有公司能够保持较高的盈利水平。 正因为产业获利水平不一样，所以，企业家想投资高回报的公司，就要寻求五种力量对比有利的产业，从而避免竞争压力过度的产业。
一旦选定了较有利的产业，第二个问题是企业家必须做好在产业中的公司定位，以便获得超出产业平均水平的回报率。定位适当的公司可以获利丰厚，甚至在产业结构不合理时。适当定位的关键是要加强竞争优势，因此，就取决于公司发展战略。特定产业内的竞争力量决定了公司可以采用有效的战略。比如，标准化硅片的生产商在竞争力量的重压之下，被迫采取低价竞争战略，因为技术的快速发展使低价大规模生产成为可能，以致价格竞争极其激烈。但是，另有一个市场，是为一小部分公司的专用设备特制的非标准化硅片。拥有知识、专长和灵活性的制造商瞄准这一市场自我定位，生产非标准化硅片，就可以回避过度的价格竞争，赢得竞争优势。
在某些情况下，差别化战略可能获得竞争优势。公司可以通过改进质量，采用创新、广告或卓越的售后服务等方式寻求差别化。
总之，定位方法关注公司在市场中、在产业中和在外部环境中适当的自我定位，以便形成一个适应环境的战略。这一方法虽然至今在学术界和企业界中广为流传，但近年来也开始受到批评。
定位方法的主要缺陷表现在：
首先，定位方法依赖于对竞争的静态描述，这样就忽视了创新的作用。 其次，定位方法过分强调产业结构和外部环境的重要性，而低估了各个公司拥有不同资源、能力和专长而造成的不同。
我们知道，创新可以改变产业结构，近年来电脑业的快速发展就是一个明证。
10年之前，电脑业只有几家公司；如今，康柏、戴尔、升阳以及硅谷的其他公司从国际商用机器、苹果、数字设备等老牌电脑公司手中夺得了不少份额，15年前，电脑业由国际商用机器等一统天下；苹果推出个人电脑后引发的电脑业的革命，改变了电脑产业的结构。
另一个例子是银行、保险和其他金融服务产业。在英国，像直线保险这样的公司率先通过电话推销保险，从面触发了金融革命，使得金融服务像实物商品一样可以被推销，结果改变了金融产业结构。
对五种力量模型和定位方法的另一个批评，是过于强调产业结构决定公司绩效。理查德·鲁梅特(Richard Rumelt)的研究显示，产业结构只能解释公司间利润差异的10％，这就意味着各个公司内在的区别是造成公司之间利润差异的更重要原因。以后的研究认为，产业结构可以影响到公司绩效的20%，但还是说明产业结构的影响力是有限的。这样，越来越多的学者开始倾向于，就公司的获利能力而言，各个公司的能力和核心专长比产业结构具有更重要的决定作用。
三、核心专长方法
(一) 核心专长方法
实践观察发现，成功、的公司很少关注定位，却着力于开拓公司的资源专长和能力，这样，哈默和普哈拉德将核心专长的理论引入战略中。索尼的成功建立在微型化这一核心专长上，这一核心专长使索尼得以制造出随身听、录像机、笔记本电脑；佳能的核心专长在于光学镜片、影相和微型信息处理，这使它得以进入一个多元的市场，包括复印机、激光机、照相机、影像扫描仪；Marks ＆ Spencer的核心专长在于以合理价格供应高质量的服装这样一种持续的能力。这些例子引导哈默和普哈拉德以及其他学者试图证明，公司本身的资源、能力和专长是公司竞争优势的源泉，而不是传统定位方法认为的外部环境。
由于新方法仍在发展过程中，所以，即便对基本的概念，也只有有限的认同。对于不同的学者，下列这些概念有着相似的内涵：核心专长、特殊能力、能力、资源、优势、无形资产、智力资产、技巧。概念范围的不一致并不影响描述基于核心专长方法的特征。
格兰特用图12—4。来阐述核心专长作为一种新的方法在制定战略过程中的作用。
核心专长方法认为，公司是一组独特的资源、能力和专长的集合体。这些独特的资源、能力和专长构成了公司战略和竞争力的基础。核心专长方法还认为，公司在其发展过程中，可以获取其缺乏的资源、能力和专长，但由于获取、开发所缺乏的资源、能力和专长相当费时，已经拥有一组相关的资源、能力和专长的公司，与其竞争对手相比，就拥有竞争优势。比如，作为索尼核心专长的微型化的技术和技巧，花费了索尼数十年的时间，这使它拥有竞争优势，因为其他竞争对手根本无法在短期内获取或开发微型化所必需的技术、和技巧。 资源，有形 1. 分析公司资源，研究其优势与弱点， 并与竞争者相比较
2． 确定公司能力，寻找公司最具竞争 力的能力。
3． 确认公司资源与能力的潜力，开发 其成为核心专长，给组织一个长期持续 发展的竞争优势。
4． 联系环境中的机会，选择最有利于公 司开发核心专长的战略
图：格兰特核心专长方法
不同于传统战略计划方法将外部环境作为公司战略的决定因素，核心专长方法认为，关键因素在公司内部，即公司的资源、能力和专长。公司的战略选择不是取决于外部环境制约，而是受制于自身的核心专长，在相关的核心专长基础之上，公司才能抓住外部机会。
核心专长方法中的资源习惯地分成两类，即有形资源和无形资源。有形资源是看得见、摸得着、可计量的投入，包括厂房、设备、原材料、资金、训练有素的员工和公司组织结构。无形资源主要是指智力资产，如商标、专利、版权、技术秘密、关系网络、组织文化和公司商誉等。有形资源和无形资源之间的分界线常常是模糊不清的，但学术界对于两类资源的相对重要性取得了基本一致的观点。很显然，任何业务的运行都需要这两类资源，缺一不可，但核心专长方法强调竞争优势主要来自于无形资源，因为无形资源看不见、摸不着，与有形资源相比，更难被别人理解和模仿。这一观点已由埃克(Aaker)的实证研究所证明。 然而，资源本身并不能构成竞争优势。只有当为完成一项任务或一个活动，各种资源相互整合时，才能形成公司市场竞争的能力。一般而言，公司最重要的资源是个人拥有的技巧和知识。这些技巧和知识的获得非常费时，通常包容在公司文化中，它们影响着公司的运作，并决定公司的成败。
资源和能力是否有潜力成为公司的核心专长，取决于这些资源和能力被竞争对手获得有多难，以及这些资源和能力对公司的竞争优势有多大价值。当这些资源和能力稀有、难以模仿、无可替代、能引导公司抓住机会、化解威胁时，它们才能被视为公司的核心专长，并构成公司竞争优势的基础。
核心专长方法自然被用于公司战略的开拓和制定。不少学者将核心专长方法融人战略意图。战略意图这一概念源于哈默、普哈拉德，意指面对竞争压力7利用公司内部资源、能力和核心专长的杠杆作用，来完成原来看来不可能的目标。曾被不同学者引用的战略意图的案例，有英特尔立志成为世界第一的芯片供应商，以及微软意欲提供电子商务的黄页。当管理层和员工对公司和产品坚定信念并致力于超越竞争对手时，战略意图就已存在于公司内部了。
战略意图概念隐含了一种理念，即在特定的时刻，公司的资源和能力不足以完成其战略目标，因此，必须关注任何多快好省地获取不可或缺的核心专长。在这一学术领域，可谓意见纷呈。一些学者，如彼得·圣吉、阿基瑞斯(Senge，Argyris)，强调通过个人和集体学习的内部机制获取核心专长。他们声称，内部方法有保密、排他性和突然性的优势。其他学者如哈默和普哈拉德则强调战略工具，比如联盟、许可、收购与兼并。这种外部方法更快速、灵活，每当市场发生变化时，公司可以扬弃原有的联盟，并寻求新的联盟。当新的资源、能力和专长对公司的竞争优势不可或缺时，通过外部方法购买比通过内部方法积累开发更为快速。在理解外部购买方法与内部积累开发方法的不同之后，专家提出了选择最合适的方法取得必需的核心专长的随机方法。该随机方法指出，公司取得必要的专长的方法，取决于公司的战略目标。
总而言之，商务环境的变化使得定位方法难以奏效，可持续的竞争优势的基础应当是公司资源、能力的发掘和开拓，以构成公司的核心专长。确实，作为战略决策的基础，公司核心专长比外部环境更为关键，因为外部环境一直处在变化状态中，并且变化的速率不断加快，从而难以作为战略决策的基础。而且，核心专长方法作为一种更好的方法，有着坚实的现实根基；或者说，这一方法是许多成功公司的经验总结和提炼，这些公司确实凭借所拥有的独特资源而具备竞争优势。所以，核心专长方法确实是切实有效地进行战略决策的全新方法。
(二) 核心专长方法的几个问题
核心专长方法正在发展、完善之中，因此，有必要予以严格的检验。 首先，核心专长方法在战略决策中的基本框架，与30年前形成的战略管理的框架相比变化不大厂。
其次，它只关注公司内部，具有片面性，可能忽视了对公司成败仍然重要的外部环境。
再次，核心专长方法考察的公司是专家、学者自行选定的，他们将这些公司的成功归功于公司的核心专长，但没有论及公司成功的其他原因。
最后，核心专长方法的倡导者在许多概念、理念和理论上并未达成共识，这无疑削弱了其说服力和可信性。
通过对战略管理方法的回顾，可以发现，经营环境变化的加快要求公司跟踪、关注这一变化，定期审视公司的定位。战略管理方法的最新发展强调资源、能力和核心专长的重要性，并视作竞争优势的源泉，以核心专长作为战略管理的分析方法也建立起来了。早期计划方法受到怀疑不仅因为它运用的局限性，还因为它来能考虑时常影响战略形成甚至战略实质的自发、政治和文化的情况。当然，核ib专长方法也有自身的不足，不能一味强调公司的核心专长而忽视经营环境对战略的影响。明智的态度不是将核心专长方法与计划定位方法对立起来，而是将它们有机结合、互为补充。
小 结
核心专长是指能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。核心专长具有以下六个特征：
1．核心专长通过组织学习和信息共享而缓慢积累。 2．核心专长的开发不能通过加倍投入而加速。 3、核心专长不易被模仿或转移(变卖)。
4．核心专长在顾客眼中提升了企业的竞争优势。
5．核心专长与其他能力组合，可发挥耦合作用，即1+1>2。 6．对核心专长的投资基本上是不可逆转的，即不可变现。 核心专长分布在企业的市场、人才、知识和基础结构资产的各个组成部分中，它具有以下功能：(1)决定组织结构；(2)决定企业的竞争优势；(3)决定企业的发展战略。
核心专长的开发包括以自我积累和创新为主要手段的内部开发，以及以企业扩张、知识联盟为主要手段的外部学习。核心专长作为方法的应用价值，在于对传统的企业战略方法的替代或补充。
讨论题：
1．如何界定企业的核心专长？ 2． 试述智力资产及其意义？
3． 请用核心专长观点来分析多角化战略。 4． 如何通过创新来开发核心专长？ 5． 论述知识联盟对企业发展的作用。
6． 比较计划定位方法与核心专长方法在战略中的应有。