在产品开发中使用各种创新技术，如头脑风 暴法、词汇清单法、思维拼图法、故事板法、莲 花盛开法等 提供物质设施，以利于观点和创造性思维的 交流 推崇变化，使之成为组织文化的一部分 使组织文化更适于创新 积极创造机会，并对涉及新产品的变化作出 快速反应 不断创造新产品和新服务，提升原有产品和 服务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
注：计分时，把14个提问的得分加总，得分高于115表示优秀，得分在115—100之间表示良好，得分在100一85之间表示尚可接受，得分低于85表示需要改进，得分低于57表示问题严重。
第三节 核心专长的外部获取
一、 公司扩张
要尽快获取核心专长，也可以考虑通过外部方法，即对拥有核心专长的公司进行兼并和收购、发盘收购或建立联营公司，从而加快自身开发核心专长的速度，以上三种方法都可以简单她归人公司扩张。当然，我们强调，核心专长是无法转让、收购的，即使与拥有核心专长的公司充分合作，要仿制核心专长也是极其困难的。因为核心专长具有仿制障碍以及路径依赖、累积性学习等特性，对具有核心专长的公司的扩张，并不能保证扩张公司自身一定获取其核心专长。但是，公司扩张可以获取一些与核心专长匹配的基本功能，可以减少仿制过程中的信息不对称和不完全，可以加快组织学习进程，从而有助于公司自身开发核心专长。在公司扩张这一类中，我们分列了兼并与收购、发盘收购和联营公司。
(一) 兼并与收购
兼并与合并在法律上有显著的区别。合并是两家或两家以上的公司新组成一家公司，而原来的公司都失去法人地位。兼并则以一家公司为主，吸收其他公司，是原来公司的扩张。兼并常见的分类方式有：
（1）横向兼并，是从事同一产业内同类业务活动的企业的兼并，如两家制药厂的兼并。
（2）纵向兼并，是同一产业内上下游企业间的兼并，如制药厂兼并医药研究所。
（3）混合兼并，是经营不同业务的企业间的兼并，一般又可分为以下三种类型：
①产品扩张型，旨在拓宽企业的生产能力；
②市场扩张型，涉及在不重叠的地理区域内从事不相关业务的企业。 ③纯粹混合兼并，除了上述两种类型之外的混合兼并。
(二) 发盘收购
在发盘收购中，为了谋求目标公司的控制权，收购方要求目标公司的股东交出他们所拥有的股份，或为他们的股份开一个价格，通常这是一个溢价，即高出股票市场上的交易价格。发盘收购很早就开始被使用，但20世纪60年代中期后方受到广泛重视。如果一家企业想要获得另外一家企业的控制权，一般都会寻求目
标企业管理层和董事会对兼并的支持。另外一种先礼后兵的方法是“狗熊的拥抱”，即收购公司致函目标公司的董事会，明确提出收购意愿，要求董事会对其报价作出决定。如果不能获得董事会的同意，收购公司即刻向全体股东提出发盘收购，除非目标公司董事会和管理层拥有足够的股份来保持其控制权。如果拥有大部分股份的股东对发盘收购的报价反应积极，收购公司在拥有足够的股份后便取得了对目标公司的控制权，并且收购方一般会更换部分不合作的董事，这被称作敌意收购。目标公司为了避免被敌意收购，就会要求它心目中理想的合作伙伴(所谓的“白衣骑士”)提出一个更合理、善意的报价，并说服其股东接受。或者，目标公司可以进行某种形式的重组，比如借人超额债务、向股东支付巨额红利——后者更容易被股东所接受，又能降低收购公司的收购兴趣。
(三) 联营公司
联营公司所涉及的只是相关公司一小部分的业务合作，并且合作期限较短，一般在10一15年之间。联营公司可以是一个单独的法人实体，联营双方各以现金、技术设备、土地等投入。20世纪80年代，日本许多公司以联营公司的方式，从欧美卓越的公司那里通过组织学习获取了不少核心专长。联营公司可以视作产品联盟。产品联盟有助于生产产品或提供服务，同时它们也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等。产品联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者形成的。 值得注意的是，从核心专长理论来看，公司扩张并不是追求传统的规模经济、范围经济经营多角化等企业目标，而仅仅是为了更好地开发自身的核心专长。因此，扩张公司不在乎目标公司盈利多少、规模大小、寿命长短，唯—感兴趣约是目标公司的核心专长正是扩张公司所急需的。
二、知识联盟
目前，人类正在大步跨入知识经济时代，工业经济时代获取核心专长的传统方法必须予以扬弃，而知识联盟代表了知识经济中联合开发、组织学习核心专长的方向。
一旦公司无法拥有和控制它的重要资源及核心专长，这家公司经理的处境就非常危险。那么，怎样来发展这些起支撑性作用的知识、资源和技能呢?现在，世界上越来越多的公司和组织创造了交叉知识和专业能力。但同时，这些公司发现，仅仅依靠自己的力量发展它们需要的所有知识和能力，是一件花费昂贵并且困难重重的事。用IBM总裁杰克·库尔勒(Jack Kuehler)的话来说，就是“认为我们知道每一件事是一种危险的想法”。
为此，许多公司创造了知识联盟(Knowledge inks)，使自己能够获得其他组织的知识管理与组织设计、组织技能和能力，并且与其他组织合作创造新的能力。知识联盟可以帮助公司在它有限的业务领域内建立新的核心专长，这是一种战术方法。当一个公司同顾客、供应商、大学和其他组织之间建立大量的知识联盟，并且彼此加强、互相促进，支持公司的长远目标，这时的知识联盟就具有战略性。
20世纪80年代，通用汽车和IBM一直试图使用大量的知识联盟这种新的知识集约关系，在更新、重塑核心专长和变换对其有利的竞争规则的过程中，起到了重要作用。较多的战略努力经常伴随组织结构的转变，这种情况也同样发生在通用汽车和IBM公司身上。
由于它们对丰富的知识联盟的依赖性越来越强，因此，构筑的组织结构不再像一座孤立的城堡，而更像是古希腊的城邦。每个公司的核心部分，有一个通过所有权、控制权和社会契约所规定的密集的关系网络，要精确地区分公司的内部和外部，不再是一件容易的事情。每个公司通过众多协议与其他公司联盟，协议中规定共享所有权和控制权，模糊社会契约，传递、更新和创造交叉知识。
由于日本和世界其他国家竞争者的出现，美国公司的经济地位受到了巨大的威胁，迫使美国公司(包括通用汽车和IBM)建立知识联盟。从20世纪80年代开始，许多国外竞争者把他们的原有能力与从美国获得的知识结合起来，参与技术与产
品世界领先地位的竞争，在某些领域，他们曾经一度获得过领先地位。例如，20世纪80年代中期，丰田(Toyota)和其他日本汽车公司在大功率多阀门发动机方面独领风骚，同时，日本和美国汽车制造商在发展小型、节能、低成本的两冲程发动机以及电子测试路面和调整汽车行驶的动态平衡系统方面，展开了激烈的竞争。在计算机领域，富士通(Fujitsu)正在销售比同类价格的IBM机运行更快的主机。20世纪70年代，美国公司Cray Research已经控制了超级计算机领域。80年代后期，富士、日立、NEC以及其他小型的正在崛起的日本公司(如Sequent和Thinking)突飞猛进地发展起来，这些产品是技术密集和专业化的结晶。公司和国家不只是在开发最新产品上展开竞争，而且年复一年地在发展、改进和创新这些产品的能力方面进行竞争。
为了适应这种发展，美国公司常常建立产品联盟，因此，它们能很快获得其他公司已有的产品。知识联盟的作用更多，实际上，它们是联盟发展的较高级别。同它们的产品联盟一样，知识联盟用于提供产品或服务，同时，它们也有助于降低风险、削减成本、提高市，场开发速度等，并且，知识联盟还有助于参与者学习、创造新的核心专长。实际上，这正是联盟成功的先决条件。如果不能获得新的知识，参与者将不可能生产其母公司需要的产品或服务。
(一) 知识联盟与产品联盟
知识联盟的第一个特征是：学习和创造知识是联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的核心专长；有助于一个公司和其他公司的核心专长相结合，创造新的交叉知识；能使一个公司帮助另一个公司建立技能和能力，这种技能和能力以后会有益于这两个公司。
知识联盟的第二个特征是：知识联盟比产品联盟更紧密。两个公司要学习、创造和加强核心专长，每个公司的员工必须在一起紧密地工作。如果公司间只是简单地传递、转移知识，那么根本谈不上知识联盟，公司所寻求的是互相学习交叉知识，它们的关系就像师傅和徒弟间的关系。正如米切尔·波兰伊(MichaelP01anyi)所描述的：你向师傅学习，因为你相信他做事的方法，即使你还无法仔细地分析和考虑这种方法的有效性。通过观察和模仿师傅如何做，徒弟无意识地学会了做事的技巧，包括那些连师傅本人也并不十分清楚的知识，这些隐含的规律仅仅在一个人模仿另一个人时才能汲取。
知识联盟的第三个特征是：知识联盟的参与者范围极其广泛。产品联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者形成的。正如我们所知道的，通用汽车求助于四个亚洲汽车公司，填补了产品系列中小型汽车的空白。而知识联盟能够和任何其他组织结构形成，只要这个组织拥有有益于参与者的核心专长。通过知识联盟，买家和卖家可以共享制造过程中的经验知识，共同提高产品质量和产品市场份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习到如何生产高质量的产品，如何降低成本、提高效率。另外，知识联盟要求经常制定大批培训计划，使员工可以获得多种技能。这样，员工具有公司所需要的更广泛的能力。 知识联盟的第四个特征是：知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机、保护自身，还可以通过世界各国的其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟可以帮助一个公司积累、开发和拓展它的核心专长，知识联盟的构成有助于从战略上更新或创建新的辅助能力。
知识联盟与产品联盟在理论上比在实践上具有更大的区别。两者都是合作联盟的一种方式，两者都通过分享所有权、控制权而模糊了公司间的界限，将公司与社会系统连接起来，改变了传统的令人感到生疏的合约形式。两种联盟方式的区别是在程度上而不是在本质上。正如生命的进化是通过不断适应变化的环境进行的，为了适应公司的需要，联盟也不断改变，产生了一系列混合种类。产品联盟属于单纯的一类，在这种联盟中，学习不是重要的，而得到产品或广泛地销售
现存产品是很重要的；知识联盟位于另一个极端，在发展新产品的同时，参与者致力于学习或创新的能力。许多联盟处于这两种类别之间。例如，通用汽车一铃木(Suzuki)联盟和早期的IBM-PC联盟属于纯产品联盟，在这种联盟中，学习只扮演一个小角色，没有一个公司学习新的能力或者是获取产品上的突破。当然，它们要合作，必须保证彼此了解。铃木向通用汽车了解有关产品规格和美国管理方法，同时也从通用汽车获取工程援助。但是，产品联盟的主要目的不是通用汽车向铃木学习，也不是铃木向通用汽车学习。通过联盟，通用汽车可以快速获得它所需要的产品，而铃木可以获得它设计的微型汽车的开发资金，并且在无成本、无风险的情况下，建立自己的销售网络，将产品销往美国。这种联盟在其早期阶段属于纯产品联盟。
通用汽车与大宇汽车的联盟比通用汽车与铃木的联盟包含更多的学习成分，但这主要是在汽车制造方面大宇向通用汽车的学习，而通用汽车更多的是了解韩国市场，它的目的是获取低成本小型汽车的另一市场，并投有创造新的产品。通用汽车向大字汽车提供现存的技术和一种车型，该车型来自通用汽车公司已经在联邦德国制造和销售的欧宝(Adam Opel)子公司。通用汽车没有开发新的知识或能力。对于通用汽车而言，这种联盟是产品联盟；而对于大宇汽车来说；这种联盟是知识联盟。
Nummi是一种更为复杂的联盟。在某种程度上，它是一种产品联盟，提供了大量的优质小型汽车给通用汽车，这种产品不是新的，是已经在日本制造和销售的丰田汽车。但是，Nummi帮助两个公司学习并且创造了新的能力，它帮助丰田学会如何应付美国员工、供应商和运输公司，如何应付美国汽车、飞机和农业机械工人联合会(UAW)以及国家和地方政府。通用汽车则获得关于丰田生产系统的第一手资料：员工和供应商的合作方式、适时存货管理和高效工厂管理的模式。最重要的一点是，两个公司合作创造了新的知识和能力，即创建了在汽车工厂管理上的美日混合方式。
更进一步的是1990年初由IBM与西门子宣布的联盟。在这个例子中，为了发展比市场上已存在的更先进的第二代芯片，参与者将已有的技术联合起来，在计算机芯片的设计、制造和测试上获得新的技术。当然，IBM提供给联盟更多的高新技术，并且就像产品联盟一样，合作制造一种产品，同时减少了参与者的资金风险(设计一个高级微型芯片并建立一个工厂预计要花费10亿美元)。但是，在这种合作关系中，能力的创造扮演了重要角色，这种方式远远不同于通用汽车一铃木联盟或者IBM—PC联盟。
(二) 通过知识联盟开发核心专长
当传统的独立经营策略或合并策略无法满足公司的需求时，知识联盟会有助于公司获得其他组织的核心专长或与其他公司共同创造新的核心专长，日本自动控制与机器人公司(Fanuc Robotics Corporation)是通用汽车知识联盟的一个例子，它显示了知识联盟可以将交叉知识的挑战转化为每个公司扩展能力的机会。
1982年，通用汽车与Fanuc各投资500万美元成立了GMF，它的目标是工厂自动化机器人的设计、市场开发、服务和开发应用，技术由GMF的母公司提供，不需要许可证。以往的机器人就像和尚撞钟一样，总是在同一地点、对同样的产品进行重复操作。GMF希望研制具备感觉功能的机器人，这种机器人能够利用电视摄像机、激光束或敏感探针来测定物体的位置，使制造商不需要再为方便机器人的操作而研究物体的存放方式。很显然，GMF就是在通用汽车与Fanuc之间的一种知识联盟。
Fanuc是由Sieuemon lnaba博土一手创建的，并且由他担任总经理。1955年，他负责一个由500个工程师组成的项目小组，该项目小组主要是开发工厂自动化装置。在Inaba的领导下，Fanuc在计算机数字化控制领域，尤其是控制机械工具
的移动，例如车床和磨床上，占据了世界领先地位。Fanuc公司经常超负荷工作，一天工作14个小时对经理和研究人员来说是很普遍的事，Inaba用军事上的精确性使公司运转着。实际上，在开始接触的3个月中，Fanuc和通用汽车存在很大的差距，制定决策的速度对通用汽车来说前所未闻，但对Fanuc而言，这种速度是很自然的，Inaba已经将一个比正驾运转快10倍的“钟”放在产品开发的试验中。
1.通用汽车经理提出与Fanuc合作的几点理由是：
2.作为美国最大的机器人的使用者，通用汽车几乎买下在美国出售的机器人总数的1／3，这些机器人像数以千计的计算机和数字控制元件一样，成为通用汽车高技术制造策略的组成部分。
3.通用汽车对现有的机器人供应商并不满意。
通用汽车在机器人方面已经具备一定的专业知识，它非常希望将这种知识转化为商品。
4．通用汽车担心失去机器人方面的人才与技术。
同时，Inaba与通用汽车合作是因为它想建立Fanuc机器人领域。另外，它认为日本的机器人技术非常有限，而美国和欧洲在很多方面超过了日本，如具有视觉功能的智能机器人、能够在工厂地面和办公室里行走的机器人、与CAD／CAM系统连接的机器人。
GMF与Fanuc一年举行4次高层经理会议，讨论GMF发展战略的问题，由Fanuc、GMF和通用汽车组成工程师小组、指挥项目小组，所研究的项目主要是硬件，目的是发展更小；更经济、更专业化的元件。另外，一些项目集中于程序和界面语言的开发，其中最重要的是Karel的开发。Karel是一种程序语言，可以将GMF机器人、视觉系统以及其他设备与GMF或非GMF产品连接。
由于公司间的市场关系并不紧密，所以，在创建GMF时，母公司必须克服一起工作时的许多困难。尽管两个公司合并是不可能的，但是，它们之间完全可以进行合作。没有一个母公司依靠自身的资源来进一步发展机器人，它们仅仅集中研究对双方都有利的特别项目。尽管项目中的相互作用被仔细地监察和管理，但是，它们之间完全不同的公司文化始终保持着独立与完整。总之，来自双方公司的重要的研究者和工程师每天在一起工作，彼此学习双方自创的技术和专长，以此加强自身的能力和伙伴的能力。GMF例子具有指导性意义，但也存在局限性，它仅仅展现了知识联盟中的两个主要特点。
GMF帮助两个合作伙伴拓宽了一定的技能和能力，并且在来自于母公司的人员之间建立了亲密的合作关系。然而，GMF没有展现知识联盟的另外两个特点，没有采用多种知识联盟来改变它的核心专长，也没有选择多个知识伙伴。
(三) 知识联盟的战略意义
我们有必要用战略眼光借鉴20世纪80年代通用汽车与IBM所创建的许多联盟的经验。单单考虑一个联盟的风险性、基本理论和结构是不够的，这样做会导致“只见树木，不见森林”，也无法回答下面的关键性问题：一个公司的所有联盟彼此之间如何联系?它们如何维系并且更新一个公司的核心专长?要回答这些问题需要对公司战略、知识联盟、核心专长运作中的变化及其产业趋势进行分析。
经过多次考察，通用汽车与IDM所创建的知识联盟具有真正的战略意义。它们不是简单的产品联盟，仅仅填补产品系列中的空白或是降低固定成本，也不是将少量的新能力补充到两个巨人的原有能力中。IBIⅥ使用无数的知识联盟，改变了传统的制造和销售电脑的核心专长。通用汽车与它的供应商、员工和工会以及交易商组成知识联盟，大大改变了设计与制造轿车的能力。总而言之，IBM正在努力改变它的产品，通用汽车正在改变它的运作方式。
两个公司的战略都是积极主动的：它们主要是要改变所在产业的竞争概念，并且向它们有利的领域发展。与此同时，尼古拉·马基亚弗利(Niccol. Machiaveli)对与这两个公司都有关的事物进行了观察，并这样描述道，没有哪