经营活动。
(三) 核心专长决定企业跨国经营战略
核心专长理论同样可以用来解释跨国经营。尚德和考格特(Zander，Kogut)认为，知识编码和学习的困难增加了知识在国际上转让的时间。提斯发现，各类知识转让费用的差别很大。我们可以推断隐性知识(如能力和核心专长)增加了知识转让的费用，降低了知识在企业内和企业间转移的速度。企业是一个擅长于创造、运用、转让知识和能力的组织。一个企业的基本能力可以协商定价并转让给另一个企业，当然有时过高的交易成本可能阻碍基本能力的转让。但是，核心专长由于本身的仿制障碍和路径依赖、累积性学习等特性，决定了它是不能直接转让的。当然，通过公司扩张和知识联盟，有助于企业组织学习并最终自行开发核心专长。但是，公司扩张和知识联盟要付出相当大的代价，或者说企业组织学习外部核心专长的交易成本较高。这样，拥有核心专长的跨国企业在其内部转让核心专长就有优势。
1.可以利用企业本身的力量，协调跨国公司本土企业和海外企业的利益，节省基本能力转让的成本。
2.在企业内部回避了核心专长的一些仿制障碍，顺应了核心专长路径依赖、
累积性学习的特性，从而加快了在国外于公司组织学习和开发核心专长的进程。
3． 本土企业和海外企业之间的互动有助于跨国公司核心专长的开发、提升
和运用，从而有利于保持竞争优势。
简而言之，企业是一个开发、运用、转让能力和核心专长的体系，企业跨国经营战略可以使企业能力和核心专长的转让更有效率。
实证研究印证了核心专长对跨国经营的解释。戴维得圣和麦克范屈曾对知识的转让进行了大规模的问卷调查，涉及知识的五个要素，包括可编码性、可教学性、复杂性、转让时间、转让次数，转让方式包括跨国经营、联营企业、许可权等。调查结论是，掌握技术和原理的知识(基本能力)通过联营企业转让，不可编码的知识(核心专长)通过跨国经营(企业内部)转让；或其他企业的领先理念被整个企业学习、消化后，就可以为我所用，甚至成为企业的优势。
当今的企业可以被看做是一个自我学习的机体，其中创新的经营者能够作出正确的决策，尔后在组织机体内与人分享。当快速学习成为企业的内在能力时，企业不仅会不断创新，而且种种创新将很快在整个企业内得到消化。
第三节 核心专长的内部开发
一般来说，开发核心专长有企业自我积累创新、公司扩张和知识联盟三种方法，其中自我积累创新属于内部方法，公司扩张和知识联盟属于外部方法。
一、 自我积累
罗曼特认为，企业持续竞争优势可以用如下命题作出解释：在企业中存在着一种带有根本性的、与能够导致企业成功的特殊资源或核心专长密切相关的不确定性。这暗示了可能存在一种使产业内企业获得比产业外企业高的利润的均衡状态，在这一状态下，产业外企业无法有效进人产业内，从而侵吞产业内的利润。在这里，罗曼特引入“独立机制”这一术语来解释那些限制企业间收益差异走向均衡的现象。例如，企业家精神、难以完全效仿的有价值的组织文化、企业声誉等无形资产，以及成功企业用于解决新问题的经验等。这些现象的一个共同点是：这些能力是在很长一段时间内在一种不确定的、难以预测的、其他企业不能仿制的过程中积累起来的。对于仿制别人的企业来说，问题在于给定的能力是人类行为的结果，并不是人们主观努力的必然结果。也就是说，能力并不能事先设定，只能伴随着一种自发的、高度不确定的、失败远大于成功概率的积累过程产生出来，核心专长是企业行为的结果。然而，又不像大多数资源那样，在企业行为和核心专长的形成之间似乎没有直接的必然联系，也就是说具有随机性。例如，当我们进行投资分析时，投入和产出一般密切联系在一起，是可以预期的，而这对
于核心专长来说却要难得多。特别是核心专长的社会资本成分减少了核心专长可能的活动范围，并非所有的组织成员都享有社会资本。或者，更准确地说，以我们目前的能力还不能发现核心专长的生成机制，我们只能在实证经验的基础上，寻找有助于开发核心专长的方法。在管理实践中，内部积累方法可以简单地分为以下两种：
1．演化法
演化法就是在员工完成日常工作的同时，建立某种技能。但是，要成功构建能力，还必须同时处理许多技能和实践问题。例如，一个财产保险公司为了提高其核心的保险推销技能，进行了60多项改革，包括改变了雇佣标准、修改了基本工资、调整了员工晋升制度、修订了培训项目、引进了新的信息系统、提供了更准确的历史和行业数据。
2．蕴育法
蕴育法就是成立一个专门小组，负责在2—3年时间内培植一种核心专长。这一方法的优势在于，核心专长能够在一种理想的环境中培育，一旦形成就能够创造极大的顾客价值和竞争优势，并能够将核心专长移植到整个公司。例如，西南贝尔公司在蜂窝式电话营销方面开发出了一种新的核心专长，并专注于这一产业先机，从而成为市场的领导者。
二、通过创新开发核心专长
战略大师发现创新可以获取核心专长，从而赢得竞争优势。实证研究表明，创新水平与获利能力的相关性极大。杰夫·摩西（Jeff Mauzy）1993年对美国150家公司的调查发现，创新型公司的利润增长率是非创新型公司的4倍。
创新本身可以是公司的核心专长，创新比其他战略更能取得竞争优势。产品创新或产品升级提供差别化；流程创新导致低成本和提高顾客满意度；创新是全面质量管理和流程再造的重要工具；最重要的是，创新还是获取核心专长的重要手段。在这个快速变化的世界，创新比任何时候更为重要。彼得·杜拉克甚至宣称，企业组织需要一个核心专长：创新。
创新出自实践。现今公司所面对的一系列战略挑战，大多与经营环境的复杂性和不确定性有关：激烈的竞争，全球一体化的市场，快速变化的技术，不同背景的团队成员，工业经济向知识经济的转型，挑剔的顾客和其他组织。解决上述挑战带来的问题，并从混乱中寻求机会，必须依赖于创新。遵循陈旧常规的对策，使用标准成熟的方法，将会把企业引入歧途，而唯一正确的解决方法就是创新。
不幸的是，根据摩西的研究，当公司着手创新时，公司业务应该是什么和公司业务实际是什么之间差距极大。在被调查的总裁中，80%相信创新对公司的未来竞争力极为关键但是，只有4％认为他们公司知道通过有效的方法创新。试看下列创新型公司的实践。一些在产业中居领先地位的公司多年来通过创新，通过新理念推出新产品、削减成本，把竞争对手挤出市场。如惠普的激光喷墨打印机、索尼的微型数据光盘机、英特尔的奔腾芯片、3M的随手贴、拉不满(Rubbermaid)的塑料储藏罐。此外，还有通用电气、摩托罗拉、柯达，因其流程创新和产品创新而闻名于世。例如，通用电气创造出攻坚小组(广泛参与、员工主导、解决问题的团队)和流程拼图(一种流程再造方法)，这两种创新方法使得公司成本显著下降。
但是，这类创新型公司毕竟是少数，许多公司的创新尝试未有收获。那么，公司如何通过创新获得核心专长呢?答案是：可以学习成功的创新型公司的文化。 广泛的实证调查和深入的案例分析，揭示了创新型公司共享的49种特质。创新智商调查(IQI)可以测试这些特质的表现水平。它包括四大类问题，第一类内含创新的四个方面，即产品创新、流程创新、市场创新和管理创新。这49种特质可以被分成七大类，即麦肯锡7S，包括战略、结构、系统、风格、员工、价值和技巧。
(一) 战略
虽然认识到顾客需要极为重要，但是，首先要引导顾客认识到其自身的需要，然后再满足顾客的需要。顾客并非一直知道他们的需要，但仅仅做到顾客导向是远远不够的。成功的企业必须如哈默和普哈拉德所言，即超越顾客导向。因为相对企业而言，消费者是普通大众，并非专业人士，他们缺乏先见。如果通过市场调查找到消费者对现有市场的需求，等到推出商品时，因耐滞效应，早已落后于消费者要求，也落后于竞争者。所以，索尼公司总裁盛田昭夫说：“我们计划引导大众接受新产品，而不是征询他们需要什么产品。”创造未来的企业应当引导消费者朝着他们愿意却不清楚的方向走。
根据对12件商品化的创新性消费品的调查，所有案例都是消费者被引向产品，没有十件产品被设计来满足调查得到的市场需求。索尼的微型数据光盘机就是创新产品，索尼的工程师认为高级管理者在商务旅行时需要携带大量数据，而这个微型数据光盘机正好满足了他们的需要。
(二)结构
组织结构并不能自动保证公司战略的实现，但是恰当的组织结构有助于实现公司战略。在组织设计中有以下三个要素：
集权与分权：决定经营职责和战略决策职责处在结构的什么位置。 组织构成：将组织结构与组织业务相匹配。 3．管理系统：将管理系统与结构相匹配。
一般来说，创新需要足够的授权和灵活的团队型组织。当豪尼威公司(Honeywell)面对极大的挑战时，一位重要客户威胁说，如果豪尼威公司不及时开发出新产品，他将转而向其竞争对手采购。豪尼威公司在重压之下着手创新，它组成“老虎队”(Tiger Teams)来加快产品开发，分别从市场、设计、工程部门挑选精英集聚“老虎队”，为客户开发一种由天气自动控制的装置。“老虎队”被授权打破公司现有的一切陈规陋习，将开发新产品的时间从以往的4年缩减到1年，经过跨部门的努力，豪尼威公司成功地满足了客户的要求，也留住了客户。
(三)系统
创新管理信息系统(1MIS)包括掌握市场环境、搜寻市场机会、跟踪技术变化、学习对手的经验等多个子系统。创新管理信息系统还可以帮助员工在公司内部进行信息交流，并反映公司创新活动的进展。在创造和使用创新管理信息系统的过程中，必须设立适当的目标，并将一定的企业资源投入到创新活动中。
日本的花(Kao)公司，前身是成立于1890年的花香皂公司，目前是业务多角化的公司，业务可分为两部分：家庭用化学品(包括护肤品、洗衣用品、清洁用品和卫生用品)和工业用化学品(包括油脂、特种化学品)。该公司的格言是：“如果每个人都能平等地交流，就没有解决不了的问题。”从20世纪70年代末到90年代，花公司文化也因此推崇个人创新，反对个人独断。
花公司将工作看做是灵活而流动的，所以，将公司设计为流动的系统来交流观点，激活互动作用。为了给创意和创造保留广阔的空间，公司内的部门界限和势力范围被取消了，一个信息共享的学习型组织形成了，而信息系统对公司的成功极为关键。花公司的每位员工都热衷于学习，并且乐于帮助他人学习。每一位管理者的信条是：“当今商务社会，信息是竞争优势的唯一源泉。一个公司对相关信息垄断，并不断从中学习，这家公司必定成功，不管从事什么业务。”在一些美国公司中，管理信息系统向最高管理层开放；而在花公司，平等的观念使公司中的每一个雇员都可以得到重要信息，管理者的任务是从经营环境中获取信息、加工、增值并转换成知识，这样，公司中的每一段信息都可以被看做是提供了潜在的洞察力，可用于产品定位、产品升级或新产品开发。
(四) 风格
创造有效的远景或战略意图不能停留于响亮的口号或宣言，它更要求实施的效果。公司远景或战略意图必须由管理者灌输给每一位员工，未曾有此经历的管理者自然又多学了一个新技巧。每家公司具有其独特的风格，每个管理者也一样。
爱根(Amgen)是一家位于加利弗尼亚的生物制药公司，它公布的远景或战略意图是“基于细胞和分子生物的领先技术，在开发；递送重要的药剂中成为世界领导者”。产品创新和流程创新双双被用于追求这一远大目标。公司激励员工着眼于爱根的产品如何能影响全世界的人民。公司研制了一种新药，名为狃匏根(Neupogen)，是一种基因工程药品，用于防止癌症病人的感染。在公司员工每天经过的公告牌上，爱根张贴着心怀感激的父母的来信，他们的孩子使用这种药品后已经重返学校了。这无疑给人以实现远景的感觉。爱根还花费了15万美元将第一批狃匏根空运至分销商，以便一旦得到美国药品管理局(FDA)的许可，在几天内就可以把这种药品送到急需的患者手中，而不是像通常大多数制药公司一样，要花费两三个月才能让新药上市。这种姿态强有力地告诉员工，公司矢志于既定远景或战略意图。
(五) 员工
静思的时间或反应的时间，常常有助于捕捉直觉、提高创造性。人们大多过于忙于寻找新的理念或对策，但是，人们更需要时间来反应。真正的好主意往往来自于静思，来自于反思。对大脑的研究显示，反应比理性地寻求解答能产生更多更好的主意。惠普和德州仪器在公司内组成一些团队，每天花一定时间反思怎样创新，怎样改进公司的工作。在3M，许多员工可以每周花费15％的时间做自己喜爱的事，只要跟新产品开发有关。
(六) 价值
创新型企业积极推进对新理念的追求。这类企业不压制新观念，不惩罚冒险失败。它们的文化、制度、程序传递着这样的信息，即鼓励敢冒风险和提倡新观念，而其中的关键在于管理风险。例如，拉不满(Rubbermaid)现在控制的一个市场曾经为Tupperware所占有，拉不满的经验是，鼓励员工提出有关开发新产品的新观念，邀请客户共同投资，改造产品开发流程，采用创新补偿项目等来降低销新风险和管理风险。
(七) 技巧
哈默和普哈拉德就战略管理基本模型的实施区分了两种不同的观点：一种是战略适应模型，建议公司应当根据其外部经营环境的威胁和机遇，根据其自身强势、弱点来调整其战略：这就是要求远景或战略意图必须切合自身资源的实际。另一种是撬动资源模型，强调发挥资源的杠杆作用，以期实现包含在战略意图中看来不可能的目标。
根据哈默和普哈拉德的观点，战略意图不仅包括一个远大的目标，还包括一个管理过程。这个管理过程包括：
1．将公司的注意力聚焦在成功上； 2．强调目标的价值以激励员工； 3．为个人和团队发挥创造空间；
4．根据经营环境的变化，灵活调整经营目标，以保持工作热忱； 5．不断以战略意图来指导公司资源配置。
通过发挥资源的杠杆作用，公司可以扬长避短，充分发挥其强势，克服其自身弱点和外部威胁，抓住发展机遇。简而言之，战略适应模型是一种保守的战略管理方法，而撬动资源模型更富进取精神。
许多日本公司如丰田、砵用和佳能，如果遵循战略适应模型，就不会在它们各自的产业中成为领先的角色；相反，它们将会满足于成为小富即安的角色。正是因为它们着眼于战略意图，才日益强大起来。
三、创新智商的测量
试图获取创新这一核心专长的公司需要遵守创新公式，创新等于创造加组织文化。当个人和团队的创造与适当的流程(创造的技术)相结合，并发生在适当的组织文化内(可能性)时，就导出了创新结果。一般创新活动可分为四个方面：
产品创新——是一种新的产品或服务，或者是原有产品或服务的升级换代；
2． 流程创新——可以提高效率或效益的新流程； 3． 市场创新——新的市场理念或活动； 4． 管理创新——新的管理方法和制度。 创造来自于个人和团队的不懈努力。个人和团队的创造能力可以通过适当的创造技术而获得极大的提高，比如头脑风暴法、思想拼图法。这些创造技术的影响极大，因此，在整个创造过程中必须善于运用。
创造虽然必要，但并不必然导致创新。竞争优势的取得是通过公司文化，这种公司文化首先是鼓励创造，然后将这种创造转换成为创新。
具有创新核心专长的公司是否与众不同?广泛的案例调查揭示，尽管公司文化不同，但具有创新核心专长的公司却分享着一组共同的特质。正是这些特质，支撑公司依靠创新不断发展壮大。
Rhone-Poulence公司的首席执行官在1995年推出了IQI，即公司创新智商的状况调查。这是一种公司自我调查，可以确定公司对创新组织必需的49种特质的满意程度。这49种特质是根据麦肯锡的7S确定的，即战略、结构、系统、风格、人员、价值和技巧。创新智商状况实际上包含4大系列问题，包括产品创新、流程创新、市场创新和管理创新；每一问题系列都包含7S，每大类都有本质上一样的提问，每一提问都与创新的某一特殊方面相联系。
表12—1是创新智商状况的调查样本，从49个特质中选取了有关产品创新的问题系列中的14个问题，即每大类有两个提问。要了解公司的创新智商，认真回答表中的提问，然后计算结果就可以了。
表12一l 产品创新的创新智商状况调查
产品创新特质 内 容 产品创新特质 大类 战略 内 容 有公布并运作的产品创新战略 要求相关管理层制定产品创新目标，并评估 创新表现 结构 利用联盟获取产品创新 组成跨职能部门、客户与供应商参与的新产 品团队 系统 奖励产品创造和创新 建立产品创新的管理信息体系，以便关注外 部环境，向竞争对手学习，选择最佳路径，紧 跟技术进步，监视市场条件，内部交换信息 风格 使用非常规方法管理创新人才 创新产品时允许犯错误 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 70 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 得 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 得 分 1．