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绩效管理手册
二零零六年二月
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绩效管理手册
第一章 绩效管理综述
第一条：绩效管理的目的和意义
通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 第二条：绩效管理的原则
（1）公开原则：考核过程公开化、制度化。
（2）客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
（3）反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
（4）时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 第三条：绩效管理的主要内容
本公司的绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。 第四条：绩效指标的建立
（1）在人力资源部的组织下，绩效考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度（财务、客户、内部流程和员工成长）建立下年度的战略地图。
（2）年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。 （3）目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。
（4）目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略目标，并利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。
（5）由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。
（6）人力资源部在每年12月底将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。 第五条：绩效计划的制定
（1）绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、部门KPI工作计划的编制，员工工作计划表（考核表）的编制等内容。
（2）公司级KPI的指标值由绩效考核委员会于12月10日之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。 （3）每季度开始后的10日内部门经理与主管领导共同完成部门KPI考核表，部门KPI工作计划，并转交人力资源部，人力资源部将各部门的季度KPI考核表与部门KPI工作计划交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门的KPI考核表及部门KPI工作计划表存档，并将复印件返回给各部门经理。
（4）部门KPI考核表及KPI工作计划确定后，部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工工作计划表（考核
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表）的编制。 第六条：绩效辅导
（1）绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。 （2）对绩效计划进行中期评估和调整，以更好的实现组织的目标。
（3）对被考核者的工作进行指导并将相差信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改进。 第七条：绩效考核
考核对象分三个层次，分别是对公司、部门和人员（其中：试用人员的考核不适用本制度）的考核。 第八条：绩效结果应用
（1）使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。
（2）为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率。
（3）让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。 （4）为员工绩效奖金的发放提供依据。 （5）为员工的薪资层级调整提供依据。 （6）为员工的管理层级和岗位调整提供依据。
第二章 绩效考核体系
第九条：绩效考核组织
公司的绩效考核工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
考核组织 主要职责 ? 提出公司绩效考核总体要求； 主任：总经理 绩效考核委员会 成员：部门总经理、人力资源部经理、骨干员工 ? 对考核结果进行最终审批； ? 负责考核过程中出现的争议的最终仲裁； ? 负责绩效体系的解释和修订； ? 某些考核指标的数据采集和评价。 ? 部门考核和员工考核的组织实施； 人力资源部 ? 各部门的员工考核提供指导和技术支持； ? 对考核结果进行应用； ? 提出对各部门考核方案的改进建议。 第十条：公司绩效考核
（1）对公司的考核只进行年度考核，年度考核在年度结束后10日内完成。
（2）对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。
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（3）公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。（4）公司绩效考核分数作为发放年底奖金的依据。 第十一条：部门绩效考核
（1）一级部门考核分为年度考核，季度统计。考核关键绩效指标KPI＋CPI，年度考核在年度结束后10日内完成。（2）二级部门、三级部门按季度考核，只考核关键绩效指标KPI，依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。
第十二条：员工绩效考核：员工考核分为高层管理人员考核、中层管理人员考核、基层管理人员考核和一般员工考核四类。
被考核人 副总经理 高层管理人员 部总 中层管理人员 基层管理人员 二级部门经理、副经理、经理助理 主任、副主任、助理主任、 组长、机长、办公室职员、 基层操作人员 生产系统非操作人员、生产系统操作人员
直属领导 总经理 部总 直属领导 直属领导 部门KPI＋CPI KPI KPI KPI KPI 年度 季度 季度 季度 月度 考核人 总经理 指标类型 公司级KPI 考核周期 年度 第三章 绩效考核指标
第十三条：战略地图
（1）根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图，战略地图是公司绩效管理的纲领性文件。每一年度的战略地图都是不相同的，必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下年度的经营目标。
（2）年度战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月10日之前完成并提交总经理审核。依据确定的战略地图，每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。 第十四条：绩效考核指标制定原则：
（1）战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。 （2）客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。
（3）明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
（4）平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。
（5）可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。 （6）相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。
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第十五条：绩效指标的类型
（1）绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。
（2）关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。
（3）现阶段公司普通绩效指标（CPI）是由各部门所共同承担的战略主题中分解得到的，在公司绩效管理体系较为成熟时，可由公司管理制度、管理流程、部门职责指标组成。部门承担的KPI指标和CPI指标发生重叠时，在CPI指标体系中不再进行考核重叠的指标。
（4）所有一级部门的绩效成绩都由KPI成绩和CPI成绩两部分组成，KPI的基数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分），CPI的基数为0分，采用正负分考核法（部门实际获得分数的区间为－20分～0分）。二级部门、三级部门的绩效成绩只由KPI成绩组成。 第十六条：绩效指标的来源
（1）一级部门部总考核指标来源：依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标。 （2）二级部门KPI考核指标的来源： 1）依据部总所承担考核指标的分解； 2）部门重点的职能；
3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板； 4）当前直属领导对工作的重点性要求；
5）相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，他职能部门对其提出的支持、帮助与协作要求。 （3）三级部门（科室/车间）的考核指标的来源
1）依据二级部门经理所承担考核指标的分解； 2）部门重点的职能；
3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板； 4）当前直属领导对工作的重点性要求。 第十七条：绩效指标的确认
（1）总经理绩效指标确认
总经理绩效指标确认由香港集团公司和其本人协商确认。 （2）副总经理、部总的绩效指标确认
副总经理、部总的绩效指标由总经理和其本人协商确定。 （3）二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标的确认
二级部门的绩效指标由部总进行确认，并提交绩效考核委员会进行备案。
三级部门（车间/科室）的KPI绩效指标由部门经理进行确认，并提交部总进行最终的审核、
一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。 第十八条：指标数量和权重