绩效管理手册
第二十九条：签订绩效合约
（1）签订绩效合约的主要目的是：
1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，
2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度， 3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。
（2）绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。
（3）绩效合约主要包括四个部分： 1）关键绩效指标； 2）指标权重； 3）指标量化目标；
（4）每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与公司副总经理和各事业部部长（受约人）、事业部部长与事业部副部长分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。
（5）人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。
第六章 绩效管理沟通与改进
第三十条：绩效沟通的目的
绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。 第三十一条：绩效沟通的实施
绩效沟通在每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行，由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。沟通时考核者需与被考核者就绩效评价结果达成一致，指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效，人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。 第三十二条：绩效沟通的要求
考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通。沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。沟通要形成书面记录，沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。 第三十三条：绩效沟通的注意事项
沟通之前双方应有充分的准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施等。如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。
绩效管理手册
第三十四条：绩效沟通内容建议
沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。 （1） 确认工作目标和任务
1）计划完成情况及效果、目标是否实现
2）考核者应阐述本部门、本单元的中短期目标及做法 3）被考核者阐述自己的工作目标
4）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施 5）被考核者向考核者提出工作建议或意见 （2） 考核者对被考核者做出评估
1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等 2）讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法 3）讨论对被考核者的要求或期望
4）讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导 （3） 改进措施
1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法
2）绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。 （4）绩效沟通目的
1）使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求
2）使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力 3）对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价 4）分析存在的问题及改进措施并做出客观评价 5）探讨员工自我发展方向的需求和愿望 （5）绩效沟通的流程
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面谈前的准备 绩效考核结果 沟通 改进措施确认 拟定下阶段工作计划 填写绩效沟通记录表 主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序 员工：准备表明自己绩效的资料和证据；准备好提出问题。 主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致； 讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导； 员工提出改进的设想； 主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。 参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。 整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。 （6）绩效沟通的要求
1）考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通； 2）沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备；
3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。 （7）绩效沟通的注意事项
1）沟通之前双方应有充分的准备；
2）沟通内容可以参照“沟通内容建议”，主管和员工均应按照此内容做出相应的准备；
3）沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而写入记录的内容应该是能够公开的； 4）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。 （8）绩效沟通内容建议
1）沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）； 2）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）； 3）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现； 4）主管阐述本部门中短期目标及做法；
5）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来； 6）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施； 7）员工向主管提出工作建议或意见。 （9）对员工做出评估
1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等；
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2）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法； 3）讨论对员工的要求或期望；
4）讨论可以从主管那里得到的支持和指导。
（10）改进措施：在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。
第三十五条：绩效申诉
（1）申诉主体
1）部门对绩效考核结果有异义的，可向考核委员会投诉。 2）员工个人对考核结果有异议的，可向人力资源部进行投诉。 （2）申诉形式
被考核部门、岗位人员提起申诉时需要以书面形式提交。 （3）申诉处理
1）考核委员会或者人力资源部在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉认。
2） 考核委员会对部门申诉的裁决具有最终的效力。
3） 岗位人员对人力资源部的处理结果不服的，可向考核委员会投诉，考核委员会投诉的裁决具有最终的效
力。
第三十六条：绩效分析与改进
每季度，人力资源部、人力资源部应分别对岗位和部门的绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效考核分析报告，报告应包括绩效管理系统及运行的现状分析、部门及员工绩效水平和需要改进的问题和初步解决方案。
第三十七条：内部调动人员的考核
在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核。
第七章 其他
第三十八条：人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。
第三十九条：超过规定时限不提交考核结果的部门，企业管理部有权对部门考核成绩进行扣分处理。
第四十条：在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。
第四十一条：指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效指标变更表》，并取得批准。
第四十二条：内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。
第四十三条：内部投诉和指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内进行。
绩效管理手册
第八章 附则
第四十四条：本手册自2006年4月1日起正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。 第四十五条：本手册由公司人力资源部起草，并负责监督实施。 第四十六条：本手册最终解释权属公司人力资源部。
第九章 附件
第四十七条：附件
（1）战略主题识别表 （2）KPI定义表 （3）KPI评分表
（4）能力素质等其他方面考核表 （5）行动计划表 （6）绩效指标变更表 （7）内部投诉表 （8）部门绩效考核流程 （9）员工绩效考核流程
第十章 名词解释
第四十八条：名词解释
（1）关键绩效指标KPI （KEY PERFORMANCE INDICATOR），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。
（2）普通绩效指标CPI（ COMMON PERFORMANCE INDICATOR），各一级部门共同承担的战略主题并有此形成的指标。
（3）公司级KPI：是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门在特定时段分别承担。
（4）各级部门KPI：各级部门KPI包括职能一级、二级、三级部门的KPI指标，一级部门KPI来源于公司级KPI，二级、三级部门KPI是基于上级KPI指标分解得到的。
（5）岗位KPI：来源于部门KPI，不需要再次分解。
（6）量化：可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件（项目）进行的状态描述。
（7）内部投诉：是指针对与本部门履行职责有（信息传递、资源配合、工作协助等）密切相关的部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务的事件，通过人力资源部部对应监督控制的管道，向相关部门传递的整改与纠正需求信息，是评价为不合格的证据之一。
（8）战略地图：就是利用平衡计分卡的四个纬度（财务、顾客、内部运作以及员工学习与成长）对公司发展战略进行的描述。