（1）在波特—劳勒的激励模型中，一个人的努力程度（激励的强度和发挥的能量）取决于效价（报酬的价值）和期望值（通过努力达到高绩效的可能性及该绩效导致特定结果的可能性）。工作的实际绩效又主要取决于所做的努力，但它也受到个人从事该项工作的能力（知识和技能）和他对所做工作的理解（对目标、所需的活动及有关任务的其他因素的理解程度），以及环境因素的影响。工作绩效又会带来各种结果和报酬，其中有些报酬是内在报酬（如成就感或自我实现感），也有的属于外部报酬（如工作条件和地位的提高）。这些报酬再加上个人对这些报酬是否公平合理的评估，如认为报酬是公平的，将导致个人的满足。反过来实际的绩效和得到的成果报酬又会影响一个人对期望值的认识；同样效价也受满足与否的影响。
（2）此模型表明，激励不是一种简单的因果关系，因此要使激励产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合要素，还要注意个人的满意度在激励中的反馈。管理人员可应用期望理论来促进下属的激励，内德勒和劳勒提出了以下几个步骤：判断出每个职工可能想要得到的成果；确定实现组织目标需要怎样的业绩表现；确保所要求的业绩足可以达到；把职工想要的结果和所需的工作表现相联系；对各种冲突、矛盾的期望情形作全面的分析；确保报酬要优厚；确保整个制度的公平（对所有人一视同仁）。
波特—劳勒期望激励理论在20世纪60-70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。比如，在绩效管理中，要了解每位员工认为什么成果有价值，并向有关表明组织对其的绩效要求，制定合理的绩效目标，让员工确信，要求他们达到的绩效水平是可以达到的，把员工所希望的成果和组织所希望的特定绩效直接联系起来，在绩效评估结果的应用方面，考虑到员工的奖励和晋升，促进员工的进一步努力和绩效的提高。
3）请简述谈判的类型及其主要特点？
【答题要点】谈判的定义；谈判的类型；各类型的内容及主要特点； 【参考答案】
答：谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。根据双方的输赢导向不同，谈判通常分为两种类型：分配型谈判和综合型谈判。
（1）分配型谈判。分配型谈判是指对一份固定数量的资源应如何分配进行协商，是一种赢-输谈判。常见例子是劳资双方的工资谈判。一般情况下，工人代表总是想从资方得到尽可能多的钱，而给工人工资的提高又会增加资方的费用，双方在谈判中都会表现出攻击性，并都想在谈判中击败对手。因此，这种类型谈判的本质是对于一份固定利益谁应分得多少进行协商。
每一方都有自己希望实现的目标点，也有自己最低可接受的水平，即抑制点。目标点与抑制点之间的区域为愿望范围。如果双方在愿望范围中有一定的重叠，就存在一个解决范围使双方的愿望都能够实现。在进行分配型谈判时，双方的战术都是试图使对方同意接受自己的具体目标点或尽可能接近它。其主要特点是：
①想要一切。分配型谈判者通常要加极高，而又很少让步。往往最初的提议很不合理，在谈判中让步幅度很小，要求对方做出明显让步，但是即使对方做出让步，也不回应。
②操纵时间。分配型谈判者通常把时间当作一个重要武器。往往是在谈判中提出提议且只在有限的时间内才有效，并强迫对方接受最近期限。在谈判中控制谈判进程，并要求对方迅速答复。
③运用情绪。分配型谈判者通常利用发脾气、吵架、离开会场等手段迫使对方屈服。 ④最后通牒。分配型谈判者通常运用威胁等手段逼迫对方接受自己的全部条件。
（2）综合型谈判。综合型谈判是指双方寻求一种或多种解决方案以达到双赢目标的谈判。这种谈判将谈判双方团结在一起，并使每一方在离开谈判桌时都感到自己获得了胜利，因此，它建筑的是长期的关系并推进将来的共同合作。但综合型谈判需要一些条件：信息的公开与双方的坦诚；一方对另一方需求的敏感性；信任别人的能力；双方维持灵活性的愿望。其主要特点是：
①分清人际关系与要解决的问题。将人际关系与要解决的问题区别开来，直截了当地处理每一具体问题。不进行人身攻击，只集中精力寻求解决问题的方案。
②注重利益，不墨守立场。谈判的基本问题不是彼此冲突的立场，而是彼此不同的需要与利益。因此，在谈判中致力于弄清、承认对方的利益，并寻求协调双方利益的方案。
③谋求互惠的方案。在谈判中尽可能开发多种方案，并从中选出能达到双赢目的的最佳方案。使用客观的评判标准。在谈判中双方寻求客观、公正的标准作为谈判的基础，如法律、效率、市场价值等。
七、问答题：30分（2道题，每题15分）
1）在事业部的组织结构中，总公司应如何分配权力，才能保证对各事业部的控制，又能充分调动各事业部的积极性？
【答题要点】事业部制组织的概念；事业部特征；总公司为保证对各事业部的控制，又能充分调动各事业部的积极性，采取分配权力的办法；
【参考答案】
答：事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很大的权利，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权利以外，把很大的权利下放到事业部。事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独立核算，并设有自己的职能部门。既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品负责单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
（1）实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度内，除此之外，他是完全自治的。
（2）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公关关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。
因此，可以看出，实行事业部制的组织结构主要在于处理好集权与分权的问题，合理将权力下放到各个事业部，但同时又要做好各个事业部制之间的协调工作。
2）请论述领导生命周期理论。
【答题要点】生命周期的性质；该理论的发展过程；该理论的基本要点；该理论的具体内容；该理论的应用情况； 【参考答案】
答：领导生命周期理论是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家赫西和布查德加以发展的一种权变领导理论。
（1）这一理论的主要观点是：有效的领导风格，应该适应下属的“成熟程度”。领导生命周期理论是以美国俄亥俄州立大学的“二元理论”为基础发展起来的，二元理论提出了二维结构模型，即影响有效领导的两个因素：以工作为中心和以人际关系为中心。科曼又吸收了阿吉里斯的“成熟—不成熟”理论，加进了第三个因素，即下属的成熟程度。科曼认为，“高工作、高关系”的领导风格并不经常有效，而“低工作、低关系”的领导风格也不一定经常无效，都要视下属的成熟程度而定，从而建立了一种三因素（工作行为、关系行为、下属成熟程度）的权变领导理论。
（2）领导生命周期理论的基本要点是：领导风格的有效性由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素来决定的。随着下属的成熟程度由低到高，形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系——高工作、高关系——低工作、高关系——低工作、低关系”这样一个周期。
（3）生命周期理论提出了任务和行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式，如下图。
①指导型领导（高任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么样以及在何时何地做。 ②推销型领导（高任务—高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为 高关系，低工作 高关系，高工作 关系③参与型领导（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 型④授权型领导（低任务—低关系）。领导者提供不多的指导或支持。 领导领导生命周期理论是权变领导理论的典型代表。这一理论常被作为主要的培训手段而应用。如《幸福》杂志500行为家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，它还为所有的军队服务系统所承认，低关系，低工作 低关系，高工作 对管理者进行领导工作务实也具有现实的指导意义。
高 工作型领导行为 较高 较低 低 下属的成熟度 北京交通大学2007年硕士研究生入学考试试卷
考试科目：管理学
一、判断题，正确的答“对”，错误的答“错”（共10分）
1、管理的二重性是指管理既有科学性，又具有艺术性。（） 【参考答案】错
【分析】从生产力和生产关系的高度来研究和分析管理活动，可以认为管理具有双重属性，即自然属性和社会属性。但要知道管理是科学与艺术的统一。
2、组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。这三大部分的结合和匹配，以便设计出各式各样的组织结构。（）
【参考答案】对
【分析】组织理论的内容。这三大部分的结合和匹配，可以设计出各式各样的组织结构。
3、一个人可能是领导者，却并非是管理者。（） 【参考答案】对
【分析】领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。
4、政策的目的是指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地，规则也起指导的作用并给予自行处理的能力。（） 【参考答案】错
【分析】前半句是对的。规则也起指导的作用却没有自行处理的权利。不然政策就可以和规则统一了。
5、泰勒曾经推行过一种职能制组织结构，即各职能部门都可以给生产车间下达指令，最后这种组织以失败而告终。它失败的原因是容易形成多头领导。（）
【参考答案】对
【分析】职能制组织有一个明显的缺点，就是容易形成多头领导，削弱统一指挥。
6、经验决策主要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来作出。而科学决策不同于经验决策，它主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因素来作出。因此，科学决策比经验决策更合理、更实用、更有效。（）
【参考答案】错
【分析】经验决策和科学决策各有优缺点，应该视具体情况而定，不能太肯定。
7、选择关键控制点是一种管理艺术，它在很大程度上影响着控制的有效性。（） 【参考答案】对
【分析】选择关键控制点是一种管理艺术，有效的控制在很大程度上取决于这种能力。
8、需要对环境迅速作出反应的组织应当实行集权化管理。（） 【参考答案】错
【分析】如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组织在业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创新性，这种情况就要求实行较大程度的分权。反之，面临稳定的环境和按常规开展业务活动的组织，则可以实行较大程度的集权。
9、价值准则是落实目标、评价和选择方案的基本依据。（） 【参考答案】对
【分析】价值准则就是落实目标，作为以后评价和选择方案的基本依据，课本原话。
10、领导者的责任随着权利的下放而相应地全部转移给下级。（） 【参考答案】错
【分析】权利有很多种，责任随着权利的下放不可能全部转移给下级，至少还有监督控制的责任。
二 、单项选择题（每题1分，共20分）
1.韦伯认为，只有（）可以作为“理想的”行政组织体系的基础。 A.传统权利 B. 超凡权利 C.法定权利 D.专家权利 【参考答案】C
【分析】其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。
2.巴纳德是哪个学派的代表人物？（）。
A.决策理论学派 B.社会协作系统学派 C.社会技术系统学派 D.管理过程学派 【参考答案】B
【分析】巴纳德把社会学理论、行为科学理论与系统理论有机地结合起来，提出了独树一帜的组织理论，他认为组织是一个由人组成的协作系统。
3.与大企业相比，小企业管理者所扮演的角色在侧重点上有明显的不同，请指出下列论述中哪一项是正确的？（） A.小企业管理者重要的角色是发言人，要花大量的时间筹措外部资源，而大企业管理者更关心企业内部资源配置的有效性。
B.大企业的管理者更侧重于寻求发展机遇和组织变革。 C.大企业的管理者侧重于信息的传播职能。 D.A+C。 【参考答案】A
【分析】C中应该是小企业的管理者更侧重于寻求发展机遇和组织变革。
4.在下面的描述中，哪一种对决策的描述最为准确？（） A.决策是组织适应外部环境的一项工作 B.决策是SWOT分析
C.决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程 D.决策是“运筹于帷幄之中，决战于千里之外”的工作 【参考答案】C
【分析】决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
5.规定了处理问题的例行方法和步骤的是：（） A.规则 B.政策 C.预算 D.程序 【参考答案】D
【分析】程序是制定处理未来活动的必须方法和计划，它规定了处理问题的例行方法和步骤。
6.计划工作强调在制定计划时要留有余地，不能满打满算的原理是:（） A.限定因素原理 B.许诺原理 C.灵活性原理 D.改变航道原理