第一，建立生产运行质量评价分析。其主要任务是“建立三大体系、实现三个超前”。“三大体系”，即建立以外输原油含水率和外输污水含油率为主的原油处理运行评价系统，建立以轻烃产量和设备故障停机率为主的轻烃生产评价系统，建立以实际外输气量和损耗率为主的天然气集配评价系统。“三个超前”，即超前掌握危险信号，超前预测变化趋势，超前实施预防措施。基层单位分别成立了运行质量分析论证小组，制定了评价方案，建立了评价数学模型，采取领导专人负责，机关监督指导，基层具体运作的办法，坚持五天一检查，十天一汇报，确保了评价分析效果。通过对运行质量进行评价，不仅摸索出了不同情况下，重要参数的最佳调控区间，而且有效地提高了生产运行质量，联合站综合运行质量由八月初的65%提高到了目前的88.5%。
第二，全面推行HSE管理，健全安全管理体系。分别从设备的不安全状态、人的不安全行为、环境危害入手，对岗位进行风险评估，识别各个环节的危险源，指导基层单位建立作业指导书，认真编制工作危害性分析表和安全检查表。结合实际，完成了5个基层单位的作业指导书，27个程序文件、95个运行控制文件和101个表格文件，编印下发了《油气集输大队HSE管理手册》，逐步建立了大队HSE管理体系的基本框架。对照HSE操作说明和作业指导书的要求，严格评估生产施工风险系数，积极采取应对措施，消除安全隐患。针对站内施工多，外来人员复杂的实际，及时制定《施工安全管理规定》，确保了施工安全。在推广HSE
15
管理体系的过程中，还结合实际工作需要，修订了危险化学品管理规定、特殊工种夜间值班制度，认真组织开展群众性自查自改活动，巩固了岗检成果，实现了安全生产。同时，建立健全了事故预案、消防预案等制度，从治理根源问题入手，认真评价影响指标运行和安全管理的内因和外因，分别制定应对措施，努力避免生产波动，提高了防范能力。通过组织模拟事故演练等活动，提高了干部职工的现场指挥处理能力，减少了事故隐患。
第三，结合实际，积极组织开展有效的安全活动。深入开展“十个一”活动，在全大队范围内开展了安全知识讲座、观看安全专题片、举办安全知识答卷、“安全生命”征文比赛、安全板报巡回展评等活动，组织职工签订了“自我保护承诺书”、填写了“三不伤害危险控制卡”，增强了职工对岗位危险程度、危险因素的认识，提高了职工遵章操作的自觉性。为了进一步营造浓厚的安全生产氛围，在职工中广泛开展征集“安全文明用语”活动，广大职工共提出了“在岗一分钟，安全六十秒”“严为安全之本，松为事故之源”等近百条安全警示语。轻烃站组织职工学习《两千起事故分析与预防》，动员职工讨论、总结出了“安全无小事”“消除隐患没有借口”等安全生产理念，形成了浓厚的安康文化氛围。活动开展以来，共组织安全检查 10次，加大对违规行为的检查、处理力度，确保了问题及时有效的解决。
3、建立月度生产经营分析例会制度，强化生产运行衔接 以月度生产分析会为主要内容，强化生产运行衔接。针对指
16
标控制难度大的实际，建立了“三项指标分析会”制度，即生产运行分析会、轻烃产量分析会和外销气量分析会，由机关运行办、管理办及基层主管生产的副职、技术员参加，每月初召开一次，主要对月度生产指标完成情况、对比情况、存在问题等进行分析，制定措施，举一反三，认真总结经验教训。通过对联合站生产运行中存在问题进行分析，及时采取了改变净化油罐倒罐时间及一次罐油层厚度、减少站内污油和污水循环量等办法，最大限度确保了生产正常运行。
4、实施紧逼问题管理制度
2004年8月，油气集输大队制定了《紧逼问题管理规定》，引导干部树立“查不出问题就是问题”的思想，落实问题检查处理指标，完善基层干部跟班劳动制度，督促干部深入基层重点检查管理瓶颈问题和“习惯成自然”的问题。实施紧逼问题管理以来，共查出并整改各类问题226个，通过发现和解决问题，干部逐步养成了用“个别现象”反思整体工作的习惯，及时补充标准低等制度，先后建立完善了生产参数预警机制、雨季生产预案和消防预案，提高了全员对问题的快速反应能力。
5、实施以节点控制和过程跟踪为核心的生产运行预警机制，实现关口前移的精细化管理
过程控制每一节点之间都会互相影响，一旦上一节点控制失当，将严重影响下一节点的运行指标。为了提高对生产过程的控制水平，保障系统平稳，针对落实节点控制责任，制定了《生产
17
运行过程控制考核办法》。通过确认参数的偏差范围，核实纠偏措施的落实情况，进一步评价运行人员的控制水平。
面对生产参数分布广、指标控制难度大、节点错综复杂的管理状况，从解决参数调控滞后、生产过程不平稳等实际问题入手，将指标链分解为若干个关键控制节点，明确了“抓点带面”的生产运行思路和节点控制理念。采取“先试点，后推开”方式，以联合站为试点，通过查找不足、整改提高和总结经验等循序渐进的方式，逐步在全大队范围内进行推广。在原油和污水处理、轻烃生产、轻烃加工以及天然气外销中广泛应用，可控制节点达到了102个。
围绕油水处理中心任务，通过节点控制的实施，整体运行平稳率和可控率提高，确保了生产管理运行工作平稳有序，指标经济效益有效增长，加热炉炉效由2003年的82.87%提升到2008年的85.86%，油气密闭率达到99％，吨油、吨液单位处理成本也有不同程度的降低，实现了关口前移，较好地解决了标准操作性不强、控制措施滞后等问题。
节点控制和过程跟踪机制的实施，完善了生产运行的核心，即建立了完整的预警机制。
（三）、创新生产管理运行模式，为生产经营服务 从生产实践中总结理论，形成规范的科学的生产观，用这种理论化的生产观反作用于指导生产，形成理论要从实践中来，到实践中去的真理。
18
轻烃站推广应用生产管理一体化模式。针对在生产管理中存在的问题，广泛听取职工意见和建议的基础上，召开了会议，大家畅所欲言，达成共识，一直认为管理功能和效率发挥的好坏，不能只靠某一个或某几个体系的有效性，而是靠管理体系的整体有效性的发挥。在几个管理体系同时作用在管理工作时，如果不能相互协调、相互补充、相互衔接，不仅不能发挥整体功能，而且可能会相互造成负面影响，其结果势必降低管理体系的整体有效性。为此在轻烃生产过程中制定生产管理一体化模型。
1、生产管理一体化模型建立的思路和构想
完成以安全工作为保障、生产为实施手段、设备仪表自动化为依托、教育培训工作为后盾的生产管理一体化模式的制作，将所有系统的管理放在一个网页上便于管理和查看，完成全年轻烃生产任务，保证安全生产。
将全站生产管理系统，分为5个子系统包括设备、生产运行、仪表自动化、安全、培训。每个子系统都形成可视、可传档案并成立相对应数据库，通过系统的运行生成每周生产情况分析，并用于指导下一步工作，为生产决策提供依据。把各个子系统的运行先进行独立评价，然后结果放到一体化系统中进行综合评定，看看管理整体是否发生倾斜，通过实现各个子系统的良好运行，达到生产运行平稳的目标，提高管理水平。
2、生产管理一体化模型的建立
轻烃站致力于把一体化系统打造成是生产运行的核心模式，
19