成熟技术人员 缺乏 市场营销人员 缺乏 工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘 具备 其他同业单位 不具备 毕业分配 内部提拔 人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上 没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。 T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才 的优势并未能发挥出来 招聘的需要 只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展 外部招聘制度 未形成固定的制度，临时而定 招聘人员的待遇 身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同 外人员激励效果不同 11
T公司的招聘已向科学规范化努力，工具 比较全面，但缺乏科学的操作 知识测评 性格测评 面 试 卡氏测评作为一项测 评工具有效，但单独 试题内容偏重知识使用效果并不佳，尤面试问卷的设计和面 性，不能有效地反映其面对小样本情况试考官培训非常重 应聘者的真实水平 下。其结果只能作为要，决定着面试的成 人事测量专家的借败 鉴，不能作为评分使 用 招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果 人员调配缺乏内部招聘程序 内部招聘的优势 现行做法 ? 内部岗位空缺由领导安排调? 合理利用现有人力资源 剂或外部招聘 ? 充分发掘内部人才潜力 12 ? 内部晋升由领导考虑任命 ? 提供员工内部发展机会 ? 员工处于被动接受安排地? 引导员工自我提高 位，无主动性 ? 促进形成内部竞争机制
第三节 培训与发展诊断
一．思路
本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的
信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。
二．主要结论
T公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方
式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。
T公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。
T公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在T公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
规划与 综述 招聘 报告目录 培训与发展 考核 薪酬 建议 13
培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与 技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用 新进人员不能迅 研发人员不能赶 速认可企业文化上发展趋势，技 企业凝聚力弱化 术优势减弱 企业文管理人员难以 化培训 有效行使管理 管理知技术知市场人员不能充职能 了解产品情识培训 识培训 分 况，服务能力不 足，市场竞争差 培训 营销技沟通技 能培训 能培训 人际关系不 潜能开够融洽 新员工 发培训 培训 基本 未开展 开发个人潜能少，难于满 新员工熟悉环境慢，不足个人发展需要 已初步 利于迅速适应 开展 员工的培训与T的发展未能 结合起来，主要是自主学习 欠缺发掘潜力，培养 长期的培训计划与方向 14 长期竞争力的培训 配合个人发展的专业知识和技能不满 专业知识 技能培训 培训作为人力资源管理的重要功能在T未得到发挥 满足员工的自我发展需求 满足企业当前的业务需求 满足企业未来的发展需求 高技能的员工队伍
在职培训和自学
T培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训 总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求 组织 分析、工作 ? T的发展目标是什么？ ? 各BU特点是什么？ ? 各BU人员的条件怎样？ ? 人员的个人发展道路怎样？ ? T目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合 销售人员 ? T的培训安排随意性大，无详细的 计划 ? 培训缺乏与人员的充分沟通 ? 缺乏针对不同层次的不同安排 ? 培训活动简单，主要是课堂讲授 在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的主要工作 培训需要确定 分析、 个人 分析 目标设置 培养技能、传授知识、塑造态度 拟订培训计划 进行培训活动 培训的总 结和评估 ? 缺乏现代意识的引导 ? 无培训的总结和评估 仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主 性和交流性，令培训效果欠佳 人员特点 学习的立 方体模型 15 培训内容 +