《组织行为学》讲义 现代管理的奥妙
会经常谈论经常接触的人与事。后两者会经常牵涉到谣言。
第三节 沟通的网络形式
沟通网络是指一群人建立、保持联系，以便相互沟通的一种形式。几乎每个人都会参与一种或几种沟通网络中，成为其中的一员。
一、网络的作用
网络有助于管理者获得许多信息，有助于管理者与员工搞好人际关系。网络的核心是一些有实权的人物，这些人物可能是一些名正言顺的领导者，也可能是一些位低但神通广大的“影子”人物。
二、员工网络化
员工网络化是指个体在一个网络中变得活跃的过程。（1）满足员工交往的心理需求。（2）缩短沟通距离。正式沟通难解决的问题，有可能在非正式沟通中轻而易举得到解决。（3）会产生一些消极作用。如在企业中，不良小道消息会快速传播，出现更多跳槽机会，相互攀比待遇而降低士气，无意中泄露企业商业机密等。
管理者应该因势利导。 三、正式网络的类型及特点
（1）轮型。中间人物可有多个沟通通道，下级没有。
（2）环型。每个人都和左右两边的个体进行信息沟通。常用在委员会和小工作群体。 （3）链型。只有上行和下行沟通。在企业中较常见。（4）全渠道型。每个人都可以与其他人自由地互相沟通。常出现在最高决策层中（如董事会），或出现在小型设计、开发群体中。
（5）Y型。下行沟通中，两个领导者须通过一个中介者再与其他下级进行沟通。
（6）倒Y型。上行沟通中，多人通过一个人而与上层领导者进行沟通。要注意防止重要信息被过滤。四、各种正式网络的比较
全渠道型网络最能鼓舞士气，对工作变化的弹性也最快，而且传递的信息也最精确。但是，其解决问题的速度慢，组织化也最慢，而且不产生领导者。
轮型网络解决问题的速度最快，领导者的地位显著，组织化迅速又稳定，但士气最低。这种轮型网络通常用于解决紧急问题，尤其是需要马上建立领导者权威时。
第四节 有效沟通
有效沟通，指传递和交流信息的可靠性和准确性高。它表明了组织对内外影响的抵抗能力。 一、有效沟通的“四项基本原则”
（1）准确性原则。因要注意的信息太多，而人的注意力是有限的，所以接受者必须注意力集中，才能对信息有正确理解。（2）完整性原则。（3）及时性原则。（4）非正式组织策略运用性原则。只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果。
二、有效沟通的实现
（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2）总体考虑，明确目标、主题和概念。（3）创造相互信任、利于沟通的小环境。（4）多听，不要轻易下结论。
（5）加强平行沟通，促进横向交流。（6）尽可能传递有用的信息。（7）应该有必要的反馈跟踪。（8）“非管理工作组”。当企业发生重大问题、引起上下关注时，管理人员可授命组成非管理工作组。由一部分管理人员和员工自愿参加，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报。最高管理层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题在全企业范围内进行沟通。
本讲思考题：
组织中的非正式沟通及其作用
仅供学习参考之用 任课教师：湖南大学工商管理学院 隆湘成
《组织行为学》讲义 现代管理的奥妙
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第九讲 团队建设
教学目的与要求：
?掌握：团队绩效的“协同作用”（Synergy） ?熟悉：（1）团队与群体的差异。
（2）影响团队绩效的主要因素
?了解：（1）高绩效团队的主要特点。
（2）现代企业中工作团队的主要类型。
教学内容（重点* 、难点# 、疑点? ）： ?*：影响团队绩效的主要因素
?#：团队绩效的“协同作用”（Synergy） ??：（工作）团队与（工作）群体的差异 （课前预习） ?
第一节 团队：效能及类型
罗宾斯（S.P.R组织行为学bins）认为工作团队通过其成员的共同努力能够产生“积极协同作用”，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。如果某种工作任务需要多种技能、经验，由团队来做通常效果比个人好。
事实证明，团队是组织提高运行效率的可行方式。在多变环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。
一、团队与群体的差异
工作群体中，不一定存在着一种积极的协同作用能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。
工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，提高产出水平。 三、团队的优点
可快速地组合、重组和解散。可对员工起到激励的作用。有助于增强组织的民主气氛。 三、团队的5种主要类型
质量圈。是小型的员工群体。聚集在一起，以解决与质量有关的问题，如质量控制、成本降低，甚至产品设计。日益流行起来。
自我管理团队。但成员缺勤率和流动率偏高。
多功能型团队。由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。能使组织内不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
总裁的办公室（the Office of the President）。指那些运作一个公司的执行官小组。在这种模式中，COO（首席运行官）已被取消，职能性或分支性的经理们直接向CEO（首席执行官）报告。
跨国团队。由来自不同国家或地区的人组成。因组织在其运作上变得更具全球性，包括合资企业团队在内的跨国团队的数目在大增。
第二节 团队绩效及其影响因素
团队绩效是指团队的产生，按质量、数量、及时性、效率和创新等加以测定。建立团队不是变戏法，并不能保证一定产生积极的协同作用，仅仅把工作群体改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。团队绩效受到多种因素的影响。
仅供学习参考之用 任课教师：湖南大学工商管理学院 隆湘成
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三、影响团队绩效的8因素
团队的规模。应把成员数控制在12人以内。
成员的能力。一个团队要有效地运作，需要三种不同技能类型的人：（1）具有技术专长的成员。（2）具有解决问题和决策技能的成员（3）善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
角色的分配。团队有不同的需求，在挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础，并安排到最适合其才能的位置上，使其做出最大贡献。
具体目标的建立。成功的团队必然建立具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使团队充满活力。
对于共同目的的承诺。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
团队领导与结构。其提供了指导与方向。
适当的绩效评估与奖酬体系。除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励等，来强化团队的奋进精神。
相互信任精神。绩效水平高的团队有一个共同的特点，即团队成员之间相互高度信任，即彼此相信各自的个性、人格和工作能力。
第三节 理想团队的建立
要建立理想的团队，首先必须塑造优秀的团队选手。而塑造优秀的团队成员并非易事。要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通，学会面对个体间的差别并解决冲突，学会把个人目标升华为团队的利益。
一、塑造优秀的团队选手
选拔。要想有效地运作团队，一个团队需要3种不同技能类型的人（技术专长、解决问题和决策技能和人际技能）。再根据团队需要，进行合理搭配。
培训。成员大多可通过培训成为合格的团队选手。
奖酬。组织的奖酬体系应鼓励员工共同合作，而非增强员工之间的竞争气氛。晋升、加薪和其他形式的认可，也应给乐于合作共事的个人。
成员自豪感。作为成功团队的一员是令人振奋和自豪的。团队能够给个人提供友爱。员工在团队中能够得到个人发展的机会，能够帮助伙伴们成长，这是令人非常满意的经历和奖赏。
三、高绩效团队及其特点
高绩效团队是把团队潜力发挥到极致的团队。常能达到看起来不可能达到的目标。 特点：（1）规模一般比较小。（2）成员一般具有三种不同类型的技能（专业技术、解决问题和决策、人际关系）。（3）能够使人与角色和谐一致。（4）献身于一个共同目的，有具体目标。（5）能够保证团队的领导和结构，能够提供导向和工作重点。（6）通过建立起完善的评估系统和奖酬体系，使团队成员保持高度的责任感。（7）成员之间高度信任。
三、“成熟”团队及其“再激活”
有效团队也可能陷入停滞不前和骄傲自满状态之中。 症状：（1）成熟的团队很容易遭受群体思维之害，团队成员不愿意再发表自己的看法，也不愿意再进行挑战。（2）成员不愿意改变自己已经建立起来的“完美体制”。内部的冲突增多，由此带来的灾难性后果就是团队绩效一落千丈。
再激活：（1）使团队成员做好对付问题的准备。（2）进行新型培训。（3）进行高级培训。（4）鼓励团队把他们的发展看作是一个不断学习的过程。
本讲思考题：
（工作）团队与（工作）群体的差异
仅供学习参考之用 任课教师：湖南大学工商管理学院 隆湘成
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第十讲 群体冲突管理
教学目的与要求：
?掌握：组织政治（Organizational Politics）的概念。 ?熟悉：促进（积极）冲突的方法 ?了解：（1）组织中的主要不良人际政治行为。
（2）冲突观点的演变（有无积极作用）
教学内容（重点* 、难点# 、疑点? ）：
?*：组织政治（Organizational Politics）的概念 ?#：处理冲突的对策 ??：冲突有无积极作用？ （课前预习） ?
第一节 组织政治
组织政治指使用不正当手段达到正当目的或使用正当手段达到不正当目的。 一、影响组织政治化程度的5因素
资源。政治化程度与资源的重要性和稀缺性有关。而且，当有新的资源注入时，政治将得到鼓励。 决策。模糊性的决策、缺乏一致同意的决策、不确定的以及长期性的决策比较容易导致政治行为。 目标。模糊性和复杂性越高，政治越多。
技术和外部环境。一般而言，组织的内部技术越复杂，政治越多。同样，如果组织在一个混乱的外部环境中运作时，政治也会更多。
变革。组织重组，计划内的组织发展的努力，乃至因外部力量导致的非计划变革，都会鼓励政治行为。二、引发政治行为的因素
个体因素。如个体特质、需要等。那些喜欢专制的、热爱冒险的或拥有外部控制力的员工行为更政治化，并且不考虑对组织的影响，对权力、自主、信用和职位有很高的需求。
组织因素。特定的情境和文化更有助于政治行为的产生。如果政治行为具有以下特征：低信任度、角色模糊、不明确的绩效评估、零和报酬分配体系、民主化决策、以高压为手段追求高绩效、自私自利的高层管理者，这样的组织最容易产生政治行为。
三、6种不良人际政治行为
上告行为。指员工向其直接上级反映问题或越级反映问题。更严重的一种情况是，当员工认为组织违背了伦理道德或法律的时候，向新闻媒体或其他有影响的人反映。
散布谣言。指组织中有的人为了满足个人的利益，而故意在组织中散布对某个人或群体不利的信息。发展关系网。指个人为了自身的利益和权力，采用各种办法和手段与组织中有权力、掌管重要资源和信息的人建立关系网，以了解组织中各种重要信息，获得进一步发展的机会。
拉帮结派。员工为了减少威胁，壮大自身的影响，而与组织中志同道合的成员缔结同盟。
固有的权力相争。直线制和参谋制相结合的管理模式会造成参谋部门与直线部门之间的固有矛盾。 对抗行为。是组织中政治行为最激烈的形式。
第二节 组织中的冲突
一、冲突的概念
1．冲突的定义：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间，由于在工作方式、利益、
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《组织行为学》讲义 现代管理的奥妙
性格、文化观、价值观等方面不一致所导致的彼此相互抵触、争执甚至攻击等行为。
冲突是普遍存在的，是不可避免的，即客观性和普遍性。 2．冲突观点的演变：
（1）传统的观点。认为冲突是必须避免的，因为它的出现表明组织群体内的功能失调，还会影响组织目标的实现。
（2）人际观点。认为冲突是任何群体中与生俱来的，是不可避免的。但是它并不一定只有坏处，它有着对群体工作绩效产生积极动力的潜在可能性。
（3）相互作用观点。最早提出冲突具有建设性的观点的是美国社会学家科塞（Lewis Coser）。他概括提出了社会冲突的益处。认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，而且冲突确实对于群体有效绩效的取得是必不可少的。这一理论观点认为，融洽、平和、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。因此，组织既要限制破坏性的冲突，又要促进建设性的冲突。
3．组织冲突的类型：冲突发生于社会交往的一切等级上，从组织群体间冲突到人与人之间的冲突，而其中组织中的非正式组织和正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会内部之间的冲突最为典型。除了组织之间的冲突外，还有人与人之间的冲突。
4．处理冲突的对策： 对不利冲突的预防：（1）加强信息公开和共享。（2）加强正式组织和非正式组织成员的交流。（3）正确选拔群体成员。（4）防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。（5）进行相互轮换，加强对相互工作角色的了解。（6）分清责任和权力。（7）建立崇尚合作的组织文化和风气。培养员工的忍让精神，以减少冲突。
促进冲突的方法有：（1）重新委任管理者。（2）重新配置群体成员。（3）聘用敢于直言的人。（4）资源的重新分配。
二、文化冲突
1．价值观念的冲突。2．传统文化的冲突。3．宗教习惯。4．文字语言的差别。
（补充内容）
?印象管理。
定义：试图控制他人形成对自已印象的过程。 ?印象管理技术
–从众：同意别人的观点以获得他的赞同。
–借口：解释造成困难的原因，以降低他人对事态严重性的估计。 –道歉：主动承担不良事件的责任，及时请求原谅。
–宣扬：对有利的事件进行解释，以扩大对自己的有利影响。 –吹捧：赞扬他人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢。 –恩惠：为别人做点好事获得他人的好感。
–拉关系：通过操纵与己有关的人或事的信息来加强或保护自己的形象。
防御性行为
?回避行为：服从；推卸责任；装聋作哑；物化人格；拖延和掩饰；耍花招； ?避免责备：缓冲；安全行事；辩解；找替罪羊；歪曲；增加承诺 ?避免变革：抵制变革；保卫领地
?防御性行为的后果：从短期来看，广泛地使用防御性行为可以很好地增进个人的利益。但从长期来看，它迟早会成为一种倾向，从而使他失去同事、上司、下属和客户的信任和支持。但是，在中等程度上，防御性行为可能是在组织中谋求生存和发展的有效手段。
仅供学习参考之用 任课教师：湖南大学工商管理学院 隆湘成