《组织行为学》讲义 现代管理的奥妙
本讲核心知识点：
（1）“组织政治”（组织行为学中的特定涵义）
仅供学习参考之用 任课教师：湖南大学工商管理学院 隆湘成
《组织行为学》讲义 现代管理的奥妙
第三单元 组织行为
第十一讲 组织行为基础：组织结构和组织设计
教学目的与要求： ?掌握：（1）传统型组织结构的优劣。
（2）组织设计的传统原则与现代原则。
?熟悉：（1）现代型组织结构的适用性。
（2）组织设计的衡量标准。
?了解：组织概念的变迁（传统管理学派和现代管理学派的不同观点）。
教学内容（重点* 、难点# 、疑点? ）： ?*：组织设计的程序
?#：组织设计的传统原则与现代原则
??：传统型组织结构在当今企业中是否还应广泛运用？ （课前预习） ?
第一节 组织结构
组织结构是完成组织目标的手段。它决定组织中正式的指挥系统与信息沟通网络，对组织的效率及成员的心理状态都产生影响。
一、组织概念的变迁：传统管理学派观点 组织是为了实现特定的目标，由部门分工、不同层次的权利和责任制度而合理地协调一群人的活动。（这里的“组织”是作为一种“活动”）
二、组织概念的变迁：现代管理学派观点
组织是动态的组织活动过程和相对静止的社会实体相统一的社会技术系统。 一、关于组织概念的比较
传统管理学派提出了组织的一般含义，但其管理理论基础只重物，不重人，协调对象是人的活动而不是人本身，因而它只关注整个组织的运转而忽视人的动机、需要。
现代管理学派的两大突破：（1）更加重视人的因素，认为组织是人的有机统一体，是人与人之间的相互作用的体系。（2）强调外界环境对组织的影响。组织本身是一个系统，但它是社会协作系统中的一个子系统。除了自动运转外，还要不断适应环境的变化，不断转换投入与产出关系，以保持自身与环境的平衡。
四、组织的功能
是指组织本身的功效（对内）。（1）激励功能。（2）权力功能。（3）协调功能。 五、组织结构 （一）概念与内容
组织结构指组织各部门之间的一种相对稳定的结构模式。被看成是静态的，而其功能被看成是动态的。 （1）部门结构：管理部门的设置及相互之间的隶属与协作关系。 （2）职责结构：业务部门的职责及相互关系。 （3）职位结构：各层次职位及相互关系。
（4）职权结构：与职责、职位相对应的权力范围的划分及相互关系。 （5）人员结构：各部门人员配置及人员的相互关系。
（6）信息结构：各部门应拥有和提供的信息及相互间信息沟通的逻辑网络。 （二）传统型的组织结构
仅供学习参考之用 任课教师：湖南大学工商管理学院 隆湘成
《组织行为学》讲义 现代管理的奥妙
1．直线型。直线型组织结构指按从上到下的权力划分形成的组织结构。是最早出现的结构，来源于军队，因而又叫军队式结构。
特点：命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下具全部责任和权限，下级受单一上级领导。
优点：结构简单，职权明确，组织稳定，命令统一，决策迅速。
缺点：等级森严，形式呆板，缺少弹性，下情难以上达，没有横向联系，管理者负担过重。
适用于：产品单一，生产过程简单的小型企业。对于产品多，业务复杂、技术要求高的大型企业则不适用。
2．职能型。职能型组织结构指按部门分工划分权责的组织结构。
特点：管理者设立专门的职能部门和人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导者的部分工作，各职能部门在职能范围内有权直接指挥下级，而下级在不同业务活动上要接受不同职能部门的多头领导。
优点：能适应工业技术较复杂和分工细致的特点，专业化管理具体深入效率高，减轻了管理者工作负担。
缺点：对下级形成多头领导，命令不统一，协调困难，本位主义，责任不明确。 适用于：企业的作业性工作岗位（作业性工作是分工明确的重复性劳动），易于提高作业的专业性和操作技术水平。在企业的高层管理则不适用。
3．直线职能型
直线职能型组织结构是把直线型结构与职能型结构有机结合的组织结构。是目前最广泛的组织结构模型。
特点：在直线型结构的基础上增加职能部门，作为直线指挥人员的参谋、顾问。职能部门只对下级直线部门提供建议和业务指导，而不能发号施令或作出决策。
优点：集成了直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理的工作效率。
缺点：各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，造成工作重复，加大了管理成本，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
（三）现代型的组织结构
1．事业部型。可按产品或地区设立。独立经营核算，自负盈亏，负向总公司完成利润责任。可按需设职能部门和机构。
优点：（1）利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为强有力决策机构，做到“大权独揽，小权分散”。（2）利于调动各事业部积极性和主动性。（3）利于联合化和专业化的结合，利于企业灵活多变地适应市场变化，（4）利于培养和提高事业部领导者的素质。
缺点：（1）各事业部之间及事业部与公司之间的关系难以协调，易只顾本部门的局部利益和眼前利益，忽视企业整体利益和长远利益。（2）公司与事业部各自拥有自己的职能机构，因而机构重叠，增加企业负担。
适用于：产品种类较多且其间工艺差别较大，而市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业。
2．矩阵型。矩阵型组织结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织结构。 特点：在这种结构中，为了完成某项任务（产品或项目），由各职能部门派人联合组成专门的小组，并指定专人领导，任务完成后，小组撤消，成员回到原来的部门。小组成员受本职能部门和小组负责人的双重领导。
优点：灵活机动适应性强，能集思广益推动创新。利于加强职能部门的横向业务联系，相互学习，取长补短。对人员使用富有弹性，能充分发挥人的积极性。
缺点：双重领导，职责不明。员工变动大，组织稳定性差。
适用于：设计、研制等创新性质的工作，如军工、航空航天高科技公司等采用这种结构，有突出的优越性。
3．多维立体型。是由三类机构组成的系统结构。（1）按产品划分的事业部，它是产品的利润中心。（2）
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按职能划分的专业参谋机构，专业成本中心。（3）按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。
特点：在该型结构中，事业部经理不能单独作出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。
优点：便于协调矛盾，互通情报，集中群众智慧，共同决策。 缺点：过于复杂，难以控制。 （四）组织结构模式新发展
1．团队型。工作团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的群体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构（Work Team Structure）。
特点：打破部门界限，可快速组合、重组、解散促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效。 适用性：小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。大型组织中，一般作为典型的职能结构的补充。组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织的灵活性。
2．网络型。网络型（Network Structure）是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的组织结构。伴随着信息技术的发展而出现的虚拟公司（Virtual Corporation）就是一种网络型的组织结构。其有完整的功能，如设计、生产、营销、财务等，但在内部却没有执行这些功能的部门。企业只保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。
优点：（1）网络结构精干、灵活，具有很强的应变能力和适应性。（2）不需要大规模的设备投资。（3）不存在庞大的员工队伍以及由此产生的管理问题。（4）网络结构在灵活对外的同时，也有助于降低组织内部的运营成本，无论大规模的组织还是小规模的组织，都可以将精力集中于自己最有优势的专业领域，努力塑造和发挥自身的核心专长。
局限性：组织的最高管理者们难以保证对组织的生产和经营全过程实施严格的控制，而其中任何一个环节的失误，都会对整个组织造成极大的危害。
适用性：网络型组织结构并非对所有的组织都适用。较适于服装、玩具、工艺品等受流行时尚影响大，消费者需求变化大的行业。
第二节 组织设计
一、组织设计的含义
组织设计：对组织活动和组织结构的设计过程。 二、组织设计的重要意义 有效的组织设计有助于：（1）组织内人员之间的合作。（2）建立合理的组织结构。（3）保持组织活动的连续性。（4）正确确定组织活动的范围和劳动的合理分工与协作，提高工作效率。
三、组织设计的目的
组织设计的根本目的：创造和保持组织的有效性。衡量其有效性的根本标准是稳定性与创新性的结合。 四、组织设计的衡量标准 （1）目标明确。（2）决策迅速。（3）结构简单。（4）管理效率高。（5）信息渠道畅通。（6）人际关系和谐。（7）稳定性和适应性。
五、组织设计的传统原则 1．明确等级原则。（1）最高管理层。（2）中级管理层。（3）低级管理层。（4）操作层。
2。统一指挥原则。指组织中的每个人只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥和命令，并与这个上级联系，向下级下达全部的命令，但不能越级授权，越级指挥。
3．专业分工原则。传统的部门化原则现仍被许多组织所采用，但20世纪90年代以来，有两新趋势：（1）顾客部门化越来越受到高度的重视。（2）跨越传统部门界限的团队（Work Team）的采用。
4．权责对等原则。权责是指职权与职责。
5．适当管理幅度原则。管理幅度是一个主管所直接管理的下级人数。宽则组织层次可以相应减少，组织呈“扁平结构”，管理人员负担。窄则组织层次相应增多，组织呈“直线型结构”，管理人员负担较轻。
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六、组织设计的现代原则
1．以人为中心的原则。组织设计不能以物为中心，而应以人为中心。 2．符合人的需要和特点的原则。
3．弹性原则。组织设计应具有一定的弹性，不能墨守成规，一成不变。这样才能适应情况的不断变化。 七、组织设计的程序
1．确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。
2．业务流程设计。组织内人员活动的逻辑关系叫业务流程，是组织内权力传递、信息传递的路线。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程。进行业务流程的总体平衡和总体优化。列出业务流程图。
3．按业务流程设立职位。职位是组织结构的基本要素，是业务流程的基本环节。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进行平衡。列出职位体系表。
4．规定职位的内容。对每一个职位都必须明确规定该职位的职权范围。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职位说明书。
5．配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。
6．设置组织机构。任务是：确定职位组合形式。成立职能部门，划分权责关系。审议、修改组织形式，编制职权系统图和组织结构图。
（补充内容）
简单结构
不复杂，部门化程度低，控制跨度低，权力集中在一个人手中，正规化程度低。
简单易行，反应敏捷，费用低廉，责任明确。 只适应于小型组织。 官僚结构
特点：标准化是官僚结构的关键概念。通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权使决策，控制跨度较窄；通过命令链进行经营决策，以维持日常的组织运营的正常进行。
?主要问题是工作专门化导致各分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。此外，办事官僚化导致缺乏灵活性。这种组织结构对于变革的反应太慢，压抑了员工的创造性和积极性，90年代受到批评。
?目前的两种改变趋势是：拓宽管理跨度，实行分权管理；将官僚结构分解成小型的、职能较少的官僚结构单位。
矩阵结构
它是对产品部门化和职能部门化的融合。
–最大优点是使组织的专家资源得以充分利用 –最明显的特点是突破了控制统一性的框框。
Two contrasting organization designs Mechanistic attributes –rules & procedures –narrow jobs
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