第四章 管理团队
本店成员介绍：
经理： 副经理： 销售部： 策划部 ： 开发部 ： 采购部 人力资源部 另根据公司需要，会再征收多名：销售员和一名司机
一、本店主要机构及职权
经理：作为本店的核心人物，应在各方面完善自己：
(一)负责分解并传达本月度销售指标，再分解下达每周/日指标，并监督，指导各人员努力完成。
（二）负责管理公司的日常营运工作，监督考核员工的工作表现，及时向上级反馈员工动态。
（三）对本公司的员工销售与服务进行有效指导，并配合销售 （四）负责公司运作、帐簿制作、商品交接的准确无误。 （五）负责公司主推产品的确定与开发。
（六）负责公司各类商品的定价，促销方案，营销策略的制定及监督。 （七）了解周围品牌销售情况及相关数据。 （八）激发员工工作热情，提高销量。
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（九）对公司残次及滞销商品进行处理，并对处理情况及时上报。 （十）积极配合区域做好市场调研工作，留意市场动向及时反馈信息，提出合理的促销计划
副经理：主要负责协助经理 销售部：主要负责通常的销售活动。 职责
（一） 必须站在客户的立场为顾客提供服务。 （二） 为顾客提供帮助，让顾客获得最大利益。 （三）如何帮助顾客。
（1） 询问顾客兴趣，爱好，教育顾客如何经营更赚钱。 （2）帮助顾客选择能获利更多的产品。 （3）向顾客推存能带来客户流量的产品
(7)说服顾客下定决心购买此产品。
人力资部：人力资源体系分为六大模块：招聘，培训，绩效考核，薪酬，福利，员工关系
（一）建立和规范公司人力资源管理体系；根据公司发展战略，制定公司年度人力资源战略规划；
（二）根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施； （三）负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案；
（四）负责建立公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法并积极听取和采纳员工合理化建议及受理投诉问题，并反馈给相关部门；
（五）负责建立有效的激励机制及薪酬体系，充分发挥员工的积极性和创造性； （六）负责组织制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果； （七）负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉；
（八）公司工资总额，编制公司年度薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬； （九）负责处理各种与劳动合同相关的事宜；
（十）负责对公司部门工作的考核及公司人力资源信息的上传下达工作;
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（十一）代表公司与政府及其他单位对口部门沟通、协调；
（十二）负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况；评价考核下属员工工作完成状况，控制部门预算的使用情况；
全面顾客满意活动图：
信息技术
4P 4C 产品策略 基 本 顾客欲望与需求 价格策略 市场 满足欲望的成本 通路策略 方便购买 推广策略 目标市场 交流
掌握和控制 产品供享
顾客满意
二、员工仪表仪容规定
为使员工保持良好的仪表仪容及精神风貌，以良好的精神状态进入工作角色，体现公司整体形象和公司文化，要求员工都要遵守此规定。 （一）头发：干净无异味，不漂染异色，不留怪发型 （二）脸部：清洁无异物。
（三）手：清洁、无过多饰物，女员工如染甲只能染无色或淡色指甲油，不留长指甲。
（四）着装：要求干净、平整、无皱褶、无掉扣开线处，领带不松散。 （五）胸牌：必须佩戴左前胸，且端正。
（六）行走：脚步轻快，靠右侧行走，不奔跑，遇客人或上级放慢脚步。
三、本公司信息管理
当今时代是信息经济的时代，信息已成为企业管理者决策的重要依据。为更好地了解企业内部各部门信息以及外部的市场行情、国家政策、产品等方面的信息，
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公司将构建有效的管理系统，通过收集、编辑、存储、合成和展现信息来反映企业的经营和战略问题，提高组织效率，更好地呈现经营成效。
采购部 各部门信息 营销部 决策信息反馈 财务部 人力资源部 行业信息、国家政策 公 大众媒体、网 管司理信 其他信息 部息 其他信息渠道 门资源 企业决策层 四、人才战略与激励制度
（一）关于薪酬：
（1）设计合理有效的薪酬制度
（2） 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
（a）不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 (b) 职级体系：
?薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 (d) 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰
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的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。公司将通过控制系统来得到及时的信息反馈、发现问题，并采取纠正措施及对员工的业绩进行评价与激励。
战略实施 时间 战略与计划制定 反馈与控制 图二： 管理流程图
跟踪战略计划执行的实际效果 为对偏差进行反馈以采取纠正措施
A、 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 B、 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 一、
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在
建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确
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