? 日程表：具体的工作进度和完成日期。
? 评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价。
2.日式管理的长处
日式管理比其他国家的管理更注重评价和反馈，很适合引入我国。因为中国人做事往往虎头蛇尾，计划做得详细、周密，可执行不到位，最后不了了之。
3.中式目标卡与日式目标卡的区别
我国与日本在管理上的另一个区别体现在评价柱这一项，日本要求本人和上司分别对目标的完成情况做出评价，而国内一般是用“责任人”来代替。设置责任人的目的是为了明确负责人，避免扯皮和推委。
（二）计划的种类
1.计划的种类 ? 策略性计划
5年以上，高层制定，如企业的长远方向、市场策略等。 ? 中期计划
1~5年，中高管理层制定，落实策略性计划，为运作计划下指标。 ? 运作计划
1年以内，中层制定，协助主管完成日常的工作，如年、月、周计划。 ? 日工作计划
每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。
当我们把目标变成策略性计划，再分解成中期计划、运作计划和日程计划时，目标就变成一张详细的时间表了。
2.国内企业做计划的不足之处
? 日工作计划要求明确每天的详细工作，而国内大部分员工、主管、经理人都没有做日计划的习惯，所以在这一点上需要加强。
? 国内企业做的计划更像是作文，写好之后就成了样板，到下次再写计划时只要把日期、相关的数据稍作更改就算大功告成。结果是年复一年，计划都大同小异，50%的内容都是假、大、空：“进一步提高产品品质”、“进一步调动员工积极性”、“进一步提高员工的整体素质”，这样的计划等于废纸一张。
（三）制定计划的基本要点
? 目前的情况：现在所处的位置；
? 前进的方向：做什么，向哪里前进； ? 行动措施：需要做什么才能达到； ? 人员责任：谁来做； ? 开始日期、结束日期；
? 阶段性反馈，突发事件的处理程序； ? 预算成本。
阶段性反馈又称为里程碑，是指每完成一个阶段的任务后，都要衡量完成的情况。可见，所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈，这样就能在发生偏差时及时纠正。另外，制定的计划还要包括突发事件的处理程序，以便把突发事件变成例行工作。
（四）每月工作计划
表5-2是世界最著名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表。 ? 最上面是个人基本信息，主要包括： ① 部门
② 计划的期间 ③ 填表人
④ 日期
? 第二排是计划的主要内容：
① 工作重点、工作目标、具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人。 ② 完成期间，即计划开始和结束的时间。
③ 最后是所需要的资源，包括人力、物力、财力等等。
表5-2 麦肯锡公司职业经理每月工作计划表 重点工作 工作目标 具体行动 责任人 完成期间 所需资源 （五）结果管理与过程管理
在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意：哪一个管理层级应该做结果管理？哪一个管理层级应该做过程管理？经过分析我们发现层级不同，管理的内容也不一样，具体如表5-3所示：
表5-3 结果管理与过程管理的分布 管理层次 董事会对总经理 总经理对部门经理 部门经理对下属主管 主管对员工 结果管理 结果管理 过程管理和结果管理 过程管理 管理内容 一年 一个月 一周到一个月 一天到一周 时间跨度 总之，不同管理层级的管理方式不一样，时间跨度也不一样。经理人必须清楚自己对下属应该采取什么样的管理方式。
如何进行目标追踪
1.实施目标追踪的目的
? 实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果； ? 可以评估结果，考察目标完成的效果； ? 有利于对下属进行技能训练和指导； ? 追踪中发现严重偏差，要分析原因；
? 能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更；
? 对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。
2.计划追踪的方法
计划追踪的一些基本方法有： ? 收集信息
可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。
? 评估
对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取
相应的纠正措施。
? 反馈
将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧。
在计划追踪的过程中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，获得第一手资料。但是不要越级指挥，以免造成工作混乱。
3.追踪工作的误区
追踪工作中会有一些误区，如：
? 在追踪工作中，我们使用的资料、数据有偏差； ? 可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底； ? 没有制定计划、采取有效的手段；
? 中层主管的态度和行为也可能存在误区，如某中层主管对一些员工有偏见，对他们的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工做追踪，或者只对绩效好的员工做追踪，这些做法都会引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。
4.克服下属的抵触
在实施目标追踪的过程中，下属难免有一些抵触、对抗，对这种情况应该正确处理。 ? 通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性； ? 使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标，而不是盯梢；
? 在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；
? 对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度； ? 不要以权威和命令的方式来追踪；
? 对下属遇到的困难给与理解，并协助解决；
? 对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我们的目的是解决问题。
5.跟进控制的步骤
跟进控制：比较实际成果和预期目标，并于必要时采取更正行为。 它主要有四个步骤： ? 订立标准；
? 度量员工的表现；
? 比较员工的表现和标准的差距； ? 纠正行动。
如果表现和标准有差距，就要及时修正；如果没有，也要做一些适当的反馈。
6.确定影响进度的因素
下面了解一下在工作计划的执行过程中，有哪些因素容易影响工作进度，对这些因素要给予充分重视，提高警惕。
? 员工表现
找出员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。 ? 技能不足
技能不够熟练，需加强训练。 ? 人手不足
提高效率或增加人手。 ? 任务程序
改善、简化或创新程序。 ? 进度指标
重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。
前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上，执行力偏差首先来源于工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作，相信企业的执行力会有大幅度的提高。
第五讲 有效授权技巧（上）
为什么要学习授权
1.授权是新时代提出的新课题
时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
? 授权是企业管理的一个重要环节；
? 授权是主管必须掌握的必要管理技巧； ? 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；
? 主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管
? 误区：职位越高越忙碌
职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
? 考虑：您是忙碌的主管吗？
① 我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
② 我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？ ③ 为什么总是忙不完，而且越来越忙？
大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】
曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④ 您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？ 如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。它能帮助您摆脱保姆型领导的身份，使您的工作更轻松，更有效。
3.历史的反思
诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
4.自我评估
表6-1自我评估表 自我评估：我需要授权吗？ 是 否 我是否百务缠身，经常加班？ 我是否无暇考虑组织的发展战略？ 我是否相信只有我才能做好这份工作？ 我是否很难找得出可以授权代办的工作？ 我是否很难相信别人也能把工作做得很好？ 我是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ 我不愿意授权，是否因为我很害怕失去控制？ 如果测试结果以“是”居多，说明您的工作急需授权，现在就好好学习授权的技巧吧。
授权的好处
1.授权的好处
授权的好处主要体现在以下几个方面：
? 节省精力:使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，以便有更多的时间和精力处理重要的事情。
? 减少瓶颈:避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。 ? 激励员工:给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。
? 发展员工:通过授权让员工尝试新工作、解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心；同时也能挖掘人才，培养后备经理人。
2.正确理解授权
学习授权的技巧，首先要正确理解授权。 ? 授权不是参与
授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。 ? 授权不是弃权
授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持。 ? 授权不是授责
虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。 ? 授权不是代理职务 授权不是全权委托。 ? 授权不是助理
授权不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。 ? 授权不是分工
工作分工在原来的岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。
3.授权的两个元素 ? 任务本身
即分配给下属需要完成的某项工作。 ? 相应的权力和资源
要想授权成功，必须授予下属相应的权力，使他能调度相应的人、财、物，并视其工作能力，允许他决定完成工作所使用的方法，放手让他独立完成工作任务。