现代绩效评估的程序
1.现代绩效评估的五个程序
图10-2 现代绩效评估程序
【图解】
现代绩效评估程序是从建立绩效标准，观察员工的日常行为到诊断评估和绩效面谈，再到绩效辅导这样一个内部的循环流程。
2.中层主管的角色、作用
旨在改善绩效的中层主管与传统的中层主管有着不同的角色和职责，主要表现在以下方面：
? 与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致； ? 平时及时观察和记录下属的工作行为表现； ? 一年多次地评估下属的工作绩效；
? 通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效；
? 与下属共同制定绩效改进计划，并在计划中承担应有的责任；
? 在整个考核期内，而非期满时，经常对下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效。
3.传统人事考核与现代绩效评估的角色和职责 ? 传统人事考核的角色和职责是裁判、法官，主要工作是评判、打分。即使裁判错了，员工也必须服从。
? 现代的绩效评估的角色和职责是教练、导师、顾问。其主要职责是提供辅导和咨询，帮助和改善绩效，可见两者工作的目的不同。
绩效考评的整个流程是依靠广大中层主管完成的，所以中层主管是绩效考评中的主人翁。为了企业的发展，实现共同的目标和改善绩效，中层主管必须发挥自己的作用。
【自检10-1】
请思考，您所在的企业目前实行的绩效管理和评估是属于传统的考核还是现代的评估？ _______________________________________ _______________________________________
如果是传统的考核，您打算从哪些方面进行改善？ _______________________________________ _______________________________________
见参考答案10-1
第九讲 员工培育技巧（上）
企业培育员工的原因
1.员工的需求变化
20世纪管理者和21世纪管理者的角色定位有很大的不同，前者强调计划、执行、控制、
行动，后者强调授权、激励和培训。同样，20世纪的员工和21世纪的员工也不一样，前者勤勤恳恳、脚踏实地、任劳任怨的老黄牛精神已随时代远去；21世纪的人们在择业时更看重收入、个人成长、提升和培训。培训作为一种福利，是员工收入之外的另一份重要收获，它能推动员工不断成长。
2.企业与员工的发展相互制约
企业和员工的发展和成长是相辅相成的，每个员工在企业里都应该思考：我有没有为企业做出贡献；我个人有没有成长、提升。如果员工为企业做出贡献，但自己没有成长，员工会离开企业；如果员工自己在成长，却没有为企业做出贡献，那员工也会被企业淘汰。
企业内部培训体系
（一）企业内部培训是培育员工最重要的途径
为了提升员工的价值，各级主管的角色要演变成教练、导师、辅导员，而企业也要朝企业大学的方向发展，建立起内部培训体系，这是企业长期从事员工培训的惟一出路。
（二）企业内部培训体系的三要素
建立一个完善的培训系统，必须从三个方面着手：
1.学员
首先把企业的学员分层、分级、分阶段。 ? 分层
员工的管理层级不同，培训的层级也要发生相应的变化。比如说我们可以把员工分为基层员工、基层主管、中层主管和高级主管四个级别，那么每一级别的员工需要的培训内容互不相同。
? 分级
即使同处在基层员工这一层级里，各个员工也有不同的职能分工，比如有销售人员、生产人员、后勤服务人员等等。岗位不同，职能分工不同，培训的内容自然也不一样。
? 分阶段
即便职能分工一样，岗位一样，培训的内容也会因人而异。举个简单的例子，同样是业务员，但进入公司的时间不同，培训要求就不一样。新员工需要岗前训练，工作一、两年的员工需要养成训练，两年后再按员工的需要进行特殊训练。
另外，企业不但要培训集团内部的员工，而且还需培训它们的经销商，使经销商和企业一起成长，同时也能将企业的文化、经营理念传播出去。
2.教员
企业内部培训体系的内部培训师是符合资格的教员，也叫做内部兼职教师。全世界最优秀的企业，如摩托罗拉、惠普、西门子、诺基亚都有自己的内部培训师。内部培训师多是企业的中层主管。
3.教材
企业要根据自己的实际情况和生产经营状况开发教材，确定培训教育内容。而且，培训教材主要由各级主管收集、总结、提炼，中层主管必然是自己所管辖范围的教材编辑人或召集人，也就是最后的责任人。比如，销售部的总经理要对所有不同层级、不同阶段、不同岗位的销售教材负责。
对企业未来发展最有意义的事情就是建立企业的内部培训体系，按照不同层级、不同阶段的学员开发培训教材，训练内部师资力量，让这个体系永不停歇地运转起来。
（三）建立内部培训体系的注意事项
1.针对性
培训的内容必须有针对性，教材要完整、丰富。
2.给内部培训师做培训
内部培训师和外聘老师的最大不同是上课效果。内部老师往往是企业的工程师，缺乏授课技巧，不能吸引听众。所以建议先做内部培训师的培训，教会培训师如何做好培训。
3.加强训练和考核
企业外部课程培训侧重教学，主要讲授理论、知识和概念，虽然也涉及一些方法，但不能实际操练，这是与企业内部培训的重大区别。
内部培训除了教学之外，还加强技能训练，进行现场操作，往往与学员有很好的互动，所以，内部培训介于教学和训练之间（教学是单项的，主要由讲师授课，学员听讲；而训练则是双向的，能大幅度提高学习效果）。
【案例】
学驾驶属于最简单的训练。教官会教给学员驾驶汽车的相关理论、知识及具体的操作，然后学员要坐在驾驶位子上，脚踩离合器，手握方向盘，开满60个小时。这样才有资格参加考试，没有开满60个小时是没有考试资格的，这就是训练。训练得越多，越有经验，越能运用自如。
员工培育技巧
1.管理者的误区
? 大部分管理者在工作中只注重任务的完成，而往往忽略下属技能的培养，这是因为主管认为不需要培养下属，因为下属可以自己学习。事实上，并不是所有的人都拥有天赋，都善于自学，许多员工需要指导和训练。
? 个人的成长难免会走一些弯路，自学也往往是摸着石头过河。既然主管已经掌握了工作的技能和技巧，为什么还要让员工自己琢磨？为了更快、更好地工作，更顺利地完成任务，培训必不可少。
2.训练与考核
培训需要一定的训练量，俗话说得好：熟能生巧。训练之后还要考核，要检查员工的学习情况和培训效果。
【案例】
培训师给一家公司做电话行销技巧的培训。白天讲课，课后编写台词，并让学员相互之间做演练，练到一定程度，晚上就进行模拟测试。培训师在一个酒店里给学员安排了五个内部电话，然后让学员邀约客户，测试里安排的客户是世界上最难缠的客户，只要能说服客户和自己见面，就算过关，否则一直到过关为止。测试时，经常到了晚上12点，还有很多人没有通关，曾经有一个营销员忍不住哭起来：“我做营销3年了，还没碰到像你们这样刁蛮的培训，世界上哪有这样的客户，客户要真是这样，我们还做什么业务。”培训师说：“你说的没错，但训练场上多流汗，战场上就能少流血。训练场上难度低，到了战场上发现很困难，这样的训练毫无用处。训练场上复杂，上了战场就能游刃有余，这就是战斗力。”
不管是销售人员、生产车间的工人还是服务人员、管理人员都需要这样的训练，通过反复的训练，形成战斗力。
3.培养下属的技能
对员工的教育训练包括两个方面： ? 指导工作
指导就是技能训练，在技术层面帮助或训练员工，帮助员工提高工作能力及改善服务态度，增强团队生产力，减少员工流失。
? 辅导工作
辅导是心理情绪辅导。当员工的情绪、精神困扰影响工作时，提供辅导服务去帮助员工克服心理上的困扰，增加员工对公司的归属感。
现实中管理者常常忽略对员工心理和情绪的辅导、纠正。所以提醒中层主管在培养下属的技能时，一方面要做他技能上的教练，另一方面要做他的心理医生。
【自检11-1】
下列关于员工培育技巧的说法错误的是（ ）
A.企业和员工的发展和成长是相辅相成的，所以企业必须关注员工培训，促使他们成长； B.企业内部培训体系的三个要素是：分层、分级、分阶段； C.企业内部培训包括对员工和经销商的培训；
D. 中层主管培养下属的技能，一方面要做他技能上的教练，另一方面要做他的心理医生。
见参考答案11-1
4.指导员工时的外在和内在环境
在指导员工的时候需要有一个适当的环境。 ? 外在环境
外在环境就是和员工沟通交流的气氛和范围。加强对员工的参与式管理，加强沟通，就能对他形成正面激励。
? 内在环境
内在环境是员工的意愿和积极性。员工的学习兴趣是他最重要的内在因素，强制性的学习不可能产生良好的效果，所以，要鼓励员工自我学习。自我学习、自我发展要求做到：
① 认识自我发展的重要性； ②设定自我生涯的发展规划。
第十一讲 高效团队建设（上）
四种现象和三种团队
1.四种现象
在介绍高效团队建设之前，我们先关注四种现象。 ? 现象一
美国职业篮球赛每个赛季结束后，都有一场明星队和冠军队表演的对抗赛。虽然明星队汇集了各个球队最优秀的球员，但每次比赛都是冠军队获胜。
? 现象二
六个智商为120的聪明人组成的团队，其团队的智商只有62。 ? 现象三
能拉动85公斤的六个人一起拉重物，最多只能拉动383公斤而不是510公斤。 ? 现象四
门内外两个大力士搬不走一个箱子。
2.四种现象的成因
其实，这四种现象都与团队有关。
? 打篮球讲究团队合作，明星队的队员虽然个个都是球星，个人技术都很好，但队员之间缺乏相互合作的训练，进攻、防守没有配合默契；而冠军队队员在战场上亲密无间，配合默契，因此能百战百胜。
? 由高智商的人组成的团队智商反而降低是因为队员各自为政，缺乏团队合作。 ? 在现象三里，尽管每个人都使出最大的力气，但由于没有调整步伐，整齐划一，因此没有形成最大的合力。
? 两个大力士一个往外搬，一个往里搬，所有的力量都成了内耗，自然搬不走一个箱子。
3.三种团队
现实生活中常常见到三种团队，如图14-1：
图14-1 三种团队
【图解】
? 成员各自朝交错的目标努力
6个聪明人组成的团队智商反而降低就属于此种类型的团队，成员各自为政，朝着交错的目标努力，所形成的合力自然就会降低。
? 成员个体卓越，但是互不配合
美国职业联赛里的明星队就属于这种团队，虽然每个成员都是最优秀的球员，但缺乏互补配合，所以不能赢得比赛。
? 成员朝共同的目标努力
如果所有的成员都朝着共同的目标努力就可以形成最大的合力。这种类型的团队最有战斗力。
团队的基本概念
1.什么叫团队
团队是一种为了实现某种目标而相互协作的个体所形成的工作群体。团队必须具备三个特征：
? 共同的目标 ? 相互协作 ? 角色分工
【案例】
这里有三个集体，请大家考虑一下哪个是群体，哪个是团体，哪个是团队。 第一，公交车上的50名乘客；
第二，旅游团大巴车上的50名旅客；
第三，开往伊拉克的美国战车上的50名特种兵。
公交车上的50名乘客是群体，因为他们互不相识，各有各的目的地；旅游团大巴车上的50名旅客是团体，他们有共同的目标，去同一个旅游景点，而且一切听从领导（即导游）的指挥；美国战车上的50名特种兵是一个团队，因为首先他们有共同的目标——去伊拉克；第二，他们有角色分工，有人做通讯，有人做后勤，有人做突击，还有人做侦察等等；最后，他们相互协作，共同完成任务，这就是团队。
2.团队合作的误区
团队合作有一个绕口令：
? 有四个人分别名叫每个人，某些人，任何人和没有人；
? 有一项很重要的工作要完成，每个人都被要求去做这些工作，每个人都相信某些人会去做，任何人都有可能去做，但是却没有人去做；
? 某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作；
? 每个人都以为任何人都能做那个工作，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人做那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。
这个绕口令说的就是一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚等水吃，这是团队合作的误区。