商讨工作方法，研究工作计划、工作方案和进度。 ? 通知各方
通知所有相关部门，使下属名正言顺地利用他的权限开展工作。
（四）跟进完成
? 跟进完成是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。
? 有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要积极客观地处理问题，而不只是追究责任。按照现代管理的观点，追究责任更多是着眼于解决问题，防止再犯错误。
? 下放权力后不要轻易干预，所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适当的监督必不可少，必要的时候要提供协助，但又不能越俎代庖。
? 及时激励员工，在任务完成后，给予员工一定的奖励。如果任务没有很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一部分责任。
【自检8-1】
请阅读下面的案例并回答问题。
转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了桌面：其一是公司新产品上市的推广计划；其二是年末市场数据的统计、汇总；其三是公司某产品上市一年后的市场调研。张经理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；小王经过两年的成长，也颇有经验；小李虽然刚来不久但很有潜质。
如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？
见参考答案8-1
反授权
1.什么是反授权
授权中还有一种奇怪的现象叫反授权。授权是上司给下属安排工作，而反授权简单地说就是下属给上司布置工作。即当下属被委派任务时，因不想承担责任，于是利用各种不同的方法，把任务推回至上司。
2.如何对付反授权
对反授权说不，主管应谨记不要替下属起草稿、收集资料、做他的分内工作。主管可以在一旁观察、作记录，进行分析思考。但一般情形下，不要主动提供帮助。
授权的态度
拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支持的保证。 ? 尽量放手
授权者要尽量放手，减少不必要的干预。 ? 显示信任
要显示出对下属充分的信任，全面的信任才会有下属的全力以赴。 ? 永远支持
即使犯错，甚至造成了严重的状况，授权者也要支持下属，并把责任承担下来。但是这时要警惕，要尽快找出错误的原因并更正。
? 取得承诺
将任务、权利和资源都委托给下属是对下属的信任，下属也应该对任务、权力和资源负责。所以授权时要取得下属的承诺，而且必须是书面承诺，或称之为责任书，责任书里应明确规定各种情形的处理办法。
练习
（一）人事经理的授权工作
下面我们分析一下，人事经理的哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。 ? 出席主管部门召开的人事会议 不可以授权。
? 对新进员工的面试
该工作要具体情况具体分析。如果新进员工面试已经到了最后环节，应该由人事经理亲自面试，不能授权。如果是初步面试，后面还有多次反复的甄选，则可以授权。
? 指定年度的工作计划 不可以授权。 ? 考核部门员工 不可以授权。
? 制定公司薪酬方案
一般来说不可以。薪酬方案属于比较重要的保密资料，不能授权。但有的部门如销售部门的薪酬方案，比较透明，可以讨论、授权。总之，要根据实际情况而采取不同的策略。
? 出差报销审批 可以授权。
? 给新进员工作一个专题培训 可以授权。
? 处理下级员工的投诉 不可以授权。
? 中层主管培训班的内容安排 可以授权。
? 为总经理起草一个讲话稿
对这个问题也要分情况处理。如果时间充裕，可以自己完成。否则，最好授权。
一般来说总经理的讲话稿比较重要，风险较高，为了保证讲稿顺利完成，可以自己先列好提纲、收集好素材，再和下属沟通，使其了解总经理讲演稿的行文风格、措词和一些特殊的要求，下属完成草稿之后还要留出一些时间进行修改。这个过程可能和经理自己完成花费的时间差不多，所以，我们还要考虑一下，为总经理起草讲演稿的频率怎样，若是每月常规性的工作则制定一套系统和流程，然后再授权；如果是小概率事件，则由自己完成。
? 签发下属违纪的处罚决定 不可以授权。
? 统计公司人员流动报表 可以授权。
? 决定购买人力资源管理软件
这项工作涉及到整个公司的薪酬方案、绩效考核，因而显得非常重要，不可以授权。但下属可以提供建议：在现有的人力资源管理软件里，哪一家比较实用，有什么优点，但最后拍板作决定的必须是经理本人。因其重要性，建议人事经理不要单独决定，最好再向上一级领导请示。
? 修订管理规章制度 不可以授权。
（二）授权练习
1.练习一：如何分析一项工作是否可以授权 ? 该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？
不是，则可以授权；是，则要酌情考虑可以授权的部分。 ? 这项工作可以交给别人去做吗？
如果下属有能力做好，则可以授权；如果下属不一定会做好，主管可以一边授权，一边辅导，慢慢锻炼、培养下属。
? 这项工作可以帮助部属发展吗？
如果是，可以授权，这样既可以完成任务，又能使下属得到发展。 ? 这项工作是否会反复出现？
如果是日常性的例行工作，就应该制定规划、流程和工作规范，然后培训下属，授权下去。
? 这项工作是否你最感兴趣的工作？ 如果是，那主管可能因为喜欢而经常做，这样就会浪费很多时间，所以一定要忍痛割爱，以确保自己能把精力集中到最重要、最有价值、但可能是不太感兴趣的工作上。
2.练习二：工作应该交给谁处理
一份工作到底应该交给什么人去处理，一般我们要考虑以下几个因素： ? 该部属能否胜任？
如能胜任，则可授权；如果一时还不能胜任，则要考虑这个人是否值得培训。 ? 部属的工作状态饱满吗，还有剩余的精力和时间吗？
如果有，则可以授权；否则，再增加任务量，可能会影响其他工作的顺利完成，甚至使下属产生抵触情绪。
? 该下属对这个工作有热情吗，技能如何，有自信吗？
如果热情度不够，就要考虑能不能激励他；如果技能不够，则考虑要不要培训他；如果自信不够，就应该给予他更多的信任和支持。
第七讲 绩效管理与考评（上）
中层主管核心管理技能训练教程在企业管理史上，如何衡量经理人的优劣是人们一直关心的话题，迄今已经历了经验主义（即重视经验）、能力主义（即重视能力）、重视综合素质和能力等阶段。经过长期实践检验，大多数人认为最科学的办法就是用业绩作为评价标准。
绩效管理的基本概念
1.绩效管理常见的误区
? 很多人把绩效管理简化为绩效评估，再把绩效评估简化为打分、评级。 ? 把绩效管理看成是一年一次，或者一年两次的例行公事。 ? 把绩效评估看成是人力资源部的主要工作，而自己仅仅是起协助、配合作用。其实，绩效评估正是各级主管的本职工作。
? 大多数主管都认为自己的评估很客观。事实上，很多经理的评估比较主观、带有偏见。比如说对印象好的员工打分高，对前期工作好的员工打分高等。
? 绩效考核本身有错误。 ? 绩效面谈流于形式。
中国人的文化是“不患寡而患不均”，很多时候，为了避免绩效面谈时的争执，或碍于情面，经理不公布真正的绩效评估结果，而是把大家的绩效都改成一样，没有好坏之分。
2.各国对绩效管理的不同理解
绩效管理和绩效评估是中层主管的工作核心，是工作职责范围之内的任务。但是关于绩效管理，各国的理解不尽相同。
? 中国认为绩效管理是采取一定的标准和科学的方法，对职工的德（品德）、能（能力）、勤（勤奋努力程度）、技（技术水平）进行综合考察和评价。
? 日本认为绩效管理是人事管理系统中的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为做观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。
? 美国认为绩效管理是对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价，包括评价程序、规范和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。
3.绩效评估产生的结果
? 将评估结果与薪酬利益挂钩，形成奖金；
? 根据评估结果有针对性地对员工实施教育培训。
4.中层主管的难点
在进行绩效评估时，中层主管开展工作普遍有一些难点： ? 逃避心态；
? 关注对下层的管控而非业绩的提升，即把工作重心放到控制人，使人听话而不是提升员工的业绩；
? 对绩效评估的认同度不够； ? 绩效评估的理念滞后；
? 对公司的考核制度和程序不了解，为评估而评估； ? 缺乏专业的方法和技术等。
5.传统考核和现代的HR绩效考核的区别
表9-1 传统考核和现代的HR绩效考核的区别 区别 出发点 目的 次数 主导者 传统考核 总结过去 发奖金、调工资 一年一次或两次 公司高层、人事部门 绩效考核 三维：过去、现在和将来 人事决策和绩效改进 一年多次，根据需要随时进行 公司高层、人力资源部、中层、员工 连续性 主管作用 评估含义 上下关系 绩效标准 依据 针对性 沟通 绩效改进计划 年终盖棺定论 评分或等级评定 评分或等级评定 上级高高在上，点评缺点 全公司统一制定考核表 缺乏数据、依据 评估人的好坏 由上而下、单向 没有 强调绩效循环 绩效标准设定、绩效反馈面谈 诊断、改进，其次才是评分 绩效伙伴关系 中层主管为下层制定 注重绩效观察的科学性和完整性 对事不对人，评估表现 双向沟通对话 上下共同制定切实、有效的绩效改进计划 6.考核者和被考核者的关系
在绩效考核过程中，考核者不是单纯的裁判，不能只挑毛病、找错误，还要当好咨询顾问，帮助员工改进和提高技能、绩效，并及时沟通、解决现有问题。可见，考核者已经从过去的上级和长官演变为现在的教练和伙伴。
7.过程考核与结果考核的关系
表9-2 结果考核 事后判断 结果评价式 寻找错处 得失关系 WIN-LOSE 人事管理程序 威胁性 事前计划 过程控制式 解决问题 全胜 WIN-WIN 人力资源管理 推动性 过程考核和结果考核的关系 过程考核 只与报酬直接关联 持续改进与报酬相联 【表解】
? 结果考核属于事后判断，是对工作的最终结果进行评价，再根据结果分析错误原因，是一种亡羊
补牢的做法，所以，对企业来说是既有得也有失。它的人事管理程序带有威胁性，不允许员工犯错，对员工的考核结果只和报酬有关。
? 过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制，对所有的问题都着眼于如何解决。因为它对员工采取推动性策略，而非威胁性策略，旨在实现企业和员工的双赢，所以我们称之为现代人力资源管理。另外，它还努力实现PDCA的持续改进，并将整个过程和员工的报酬、利益挂钩。
二、绩效管理的应用
1.绩效管理的步骤
通常我们可以把绩效管理活动分成五个步骤： ? 设定标准
设定绩效标准类似于前面讲的目标设定，目标设定要符合SMART五大要素的要求，SMART就是设定的标准，绩效管理也要求先设定好一定的标准。
? 绩效观察
绩效观察是在员工工作过程中，对其客观的、具体的、细节化的行为、表现进行现场观察、记录。还要考虑所有程序是否都设定了清晰、具体、细节化的、可测量的绩效标准。
? 评估和诊断
根据观察和记录结合绩效标准进行评估、诊断，考察其实际行为和标准有没有差距，并将差距汇总起来，对员工的工作做整体评估，分析哪些部分做得好，哪些部分做得差，并找出问题的根源。
? 绩效面谈
评估和诊断是根据设定的绩效标准，从主管的角度得出的结论。但这样的结论是否公正、客观还需要和员工面对面地进一步交流和对话。如果员工有异议，可以向主管说明原因，并进行讨论，以消除偏见和主观，这个过程就是绩效面谈。
? 绩效改进
面谈之后员工的考核结果也产生了，根据考核的结果，针对不良环节，主管还要帮助员工制定绩效改进计划、教育训练计划。
这就是绩效管理循环。
2.绩效评估的目的 ? 绩效反馈； ? 薪酬管理；
? 确定员工的优缺点；
? 建立和完善人力资源管理的文件和档案； ? 绩效的识别和确定； ? 组织发展决策；
? 晋升和任用的决策和参考； ? 个人和团队工作业绩的评价； ? 职位分析和工作目标决策。
【案例】
在对某企业的调查中发现，该公司的岗位描述和职位分析是两年前设计的。公司原有50名员工，现在发展到150多人，可用的还是原来的职位分析表。还有很多部门的员工在自己的岗位上工作多年，还说不清岗位的具体工作内容是什么，不知应该对谁负责。所以，这样的公司亟需引入绩效管理，改进职位分析和工作目标决策。
? 培训需求的分析
绩效考核的结果是培训工作开展的前提。一般来说，培训需求一方面是根据员工目前工作技能和未来岗位对其要求之间的差距进行设计，另一方面就是从绩效评估中发现员工亟待改善和提高的薄弱环节，然后设计培训内容。