4.三星管理变革的启示
【案例】
三星集团总裁李健熙上任后发现集团所有的工作都是由总裁办决策。但公司如此庞大，涉及多个行业，凡事都由总裁办决策必然会导致反应速度慢，办事效率低。于是，李健熙调整策略将整个集团划分成电子、机械、化学和金融保险四个事业部，再把相应的权力分配给它们，再由每个事业部的负责人组成集团经营委员会，和总裁办一起负责最高决策。这就形成了多元化经营，专业化管理。
通过三星的管理变革，我们要思考管理者的职责到底是什么。在这里，我们有一个很土但很实在的定义：管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。“他人”就是主管的下属，通过下属的努力和工作，去完成我们的工作目标。如果是自己亲自完成的，那不能叫管理，只能叫作业员。可见，管理不是做事情，而是如何让别人做事情。
权力下放的四个层次
1.授权的四个层次
我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下降的，下属的权力又是如何逐步上升的。
? 第一个层次：主管保留绝大多数的权力
在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。
? 第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准
在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。 ? 第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告
这时下属的权力越来越大，他可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在作决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分地讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。
? 第四个层次：下属不经常向主管报告 这一层次的授权更充分。主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。
图 6-1 权力下放层次示意图
2.根据企业、团队的发展授权
对于不同发展阶段的企业，授权也需要采取不同的方式。
? 企业、团队在初创的时候，危机的时候，转型的时候，变革的时候必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，否则，就有可能失控。
? 等到企业、团队逐步成熟，权力也就可以一步步下放。 ? 当我们的团队和企业发展得很好，能够灵活自如运转的时候，我们就可以充分授权。
【案例】
国外有很多优秀的公司对在职3年以上的主管会做一个离岗测试。公司先将主管统一调到集团培训中心参加3个月的脱产培训，然后利用这三个月的时间来考察该主管三年的工作绩效。考察的主要内容是该
部门在主管离开之后能否正常运转。如果运转良好，就可以把主管提拔到更高的岗位；如果部门日渐混乱，陷入无法运转的地步，那么培训结束后主管就降级；如果能勉强维持运转，忽高忽低，就保持原有的职位换一个部门继续工作。离岗测试检查的就是主管授权的能力。
【自检6-1】
下列关于授权的说法错误的是（ ）
A.授权能激励员工，给他们一个独立自主、完成工作的空间，可以增加员工的自信心和成就感； B. 授权就是要放弃权力，把完成任务所需要的权力、资源分配下去给下属； C.授权的两个元素是任务本身和相应的权力、资源；
D.权力下放有四个层次，在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。
见参考答案6-1
第六讲 有效授权技巧（下）
授权不力的主要因素
1.不愿授权的原因
工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面： ? 缺乏信心
对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。 ? 害怕挑战
担心下属的成长对自己形成威胁。 ? 失去控制
如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。 ? 效率假象
效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟就能做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远都要自己做，而下属则永远也不会做。
2.授权的障碍分析
授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素： ? 不愿授权； ? 不够条理；
? 自己不容代替； ? 不接受异己； ? 不信任别人；
? 授权太滥，事无大小，全部授权；
? 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制； ? 担心失去控制； ? 不喜欢下属超越； ? 工作主义倾向； ? 技术专家心态； ? 自己做会更快。
【案例】
王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？
王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。
何种工作可以授权
（一）影响授权的因素 前面介绍了很多，那么到底什么样的工作应该授权，什么样的工作不能授权？一般来说，我们需要考察以下因素：
1.风险程度
主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败，造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。
【案例】
看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算
财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。
第二：采购少批量的特需产品
批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。
2.任务的性质
对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。
? 大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。
? 对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权，如： ① 制定办事守则：关系到运作和协调；
② 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密； ③ 处理工作危机：在场处理，即时决定；
④ 在计划执行过程中的进度检查，也不能随便授权。
3.工作分类
我们可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图7-1所示。
图7-1 工作分类示意图
? 低风险、常规而琐碎的工作
这种工作一定要授权。
? 高风险、常规而琐碎的工作
这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。
? 低风险、非常规的工作
这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。但是也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。比如说一年只发生一次的事件，如果要花一个小
时进行培训，而主管自己做只要5分钟，那就不必授权。
? 高风险、非常规的工作
这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。还有一些工作是绝对不能授权的，如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。总之，授权跟我们的工作分类有密切关系，应当引起重视。
【自检7-1】
请您回答下面的问题。
小王在销售部已经一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，给销售部立了大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小王，让他全权负责。
您认为销售经理的安排合适吗？ A.合适□ B.不合适□
为什么____________________________
见参考答案7-1
（二）可授权与不可授权的工作
1.哪些工作可以授权
在学习了影响授权的因素之后，我们具体来看一看哪些工作可以授权。 这类工作有：
? 日常工作和活动；
? 需要技术能力去解决的问题； ? 某些特定领域内的决定； ? 监管某一项目； ? 准备报告；
? 以代表身份出席会议等。
2.哪些工作不能授权
? 计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权。
? 人事问题：所有敏感的问题通通不能授权，如绩效考评、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等等。
? 内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等等。
? 发展和培育下属：发展和培育下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不能授权。
? 任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权。 ? 没有合适的下属能够承担的工作。
【案例】
张先生是一家大型公司的业务经理，他正在处理下面的工作，在授权问题上，张先生是这样考虑的： ? 整理文件档案资料
如果是部门的文件档案资料，就可以授权；如果是主管个人的文件档案资料一般不授权，除非与下属约定了统一的整理规则，如各种文件怎么处理，如何摆放等等。
? 部门改组建议
部门改组建议影响重大，不能授权。但可以集思广益，听取大家的意见，但最后的决定要由领导做出。
? 给一个顾客设计一封通知信
设计一封通知信给某个客户，属于风险小、常规而琐碎的工作，可以授权。
? 组织圣诞展销会
这一工作也没有太大风险，可以授权。 ? 每月的工作报告
每月的工作计划和工作报告不能授权。因为这项工作很重要，可以请大家一起讨论、研究，但最后还要由经理自己完成。
授权的程序
授权的程序可以分为四个步骤：
? 确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的； ? 选贤任能：选择合适的人授权；
? 落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给他；
? 跟进完成：按照预定的计划和进度表，进行必要的跟进。
另外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
（一）确定任务
确定任务要求授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则和要求，以及下属在执行工作时的决定范围。这一步骤与我们前面介绍的目标SMART五大要素是一致的。
【案例】
假如有一项编写工作报告的工作，长度不超过10页纸，每页不超过5 000字，还需要配有相关的统计数据、图表、指标等等，确定任务后我们要求7天内完成。可见这项任务具备明确具体、可以测量、有时间限制等特征。
（二）选贤任能
1.三类人才
确定任务之后就要选择合适的人进行授权，一般来说，可委派的人员分为三大类： ? 经验丰富； ? 颇有经验； ? 很有潜质。
2.三种方法
授权时对这三类不同的人要采用不同的方法：
? 对经验丰富的人，授权后就不要再干涉其工作，否则，他会觉得领导对他不信任，容易引发不满情绪。
? 对颇有经验的人，要提供一定的支持和监督，一方面支持他，一方面监督他，相辅相成。
? 对极具潜质，但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导、培训，授权后做充分的支持和监督。
对颇有经验和极具潜质的人可以分配风险低、常规性的任务，对经验很丰富的人可以委派大型、重要的任务。
3.选择人选时的因素
选择人选的时候，我们要考虑几个因素：
? 下属的工作范围是否与将要授权的任务相关； ? 被授权者是否有足够的兴趣、足够的时间。
需要提醒的是，对下属的授权可能是他本职工作以内的，也可能是他本职工作以外的。
（三）落实分工
找到合适的人选以后就要落实分工，具体要做好以下工作： ? 陈述背景
说明这个任务的背景、重要性和为什么要选择他的原因。 ? 评述工作
详细告知工作的范围、预定的进度、要求的水准、所拥有的权力范围，并征询意见，取得被授权者的承诺。这项工作类似人力资源里的岗位描述。
? 支持和指导
对没有经验或者缺乏信心的下属加强培训、指导。 ? 商定进度