3.主管与员工绩效期望的差异
由于每个人看问题的角度，所处的位置不同，因而对同一问题会有不同的看法。主管在做绩效评估的时候也容易在期望上产生一些与员工不同的看法，对待这些差异应该有正确的态度。
? 承认差异：公司、员工、部门达成一致； ? 尊重差异：尊重下属与主管的差异； ? 肯定共同点：找出共同点；
? 充分沟通：进行事先、事中、事后有效沟通。 只有从整个企业的角度出发，把所有的立场统一起来，才能形成一致的利益基础和绩效目标。然后从共同点出发，进行良好沟通，消除认识上的障碍，做到求同存异，以大局为重。
【案例】
曾经有一位学员很困惑，“无论怎么做工作，上级主管总是埋怨我，指责我，我到底该怎么办”？这其实就是一个沟通问题。由于沟通不充分，在做计划时没有和主管好好沟通；执行过程中，也有没有定期、及时、主动向主管汇报工作的进展；整个工作结束后也没有向主管做一个评估和总结报告，这样必然会产生很多误解和问题。所以，必须通过充分的沟通消除误会。
4.中层主管在绩效评估中的程序及角色作用 ? 传统人事考核程序
① 人事部门给主管发考核表，进行考核动员； ② 员工写个人总结；
③ 中层主管给下属打分写评语；
④ 人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）； ⑤ 公司人事部门汇总统计。
? 传统人事考核主管的角色作用
① 向下传达考核办法、部门内动员，让下属写总结； ② 根据考核表给下属打分、写评语；
③ 代表本部门向公司介绍工作，争取奖励机会；
④ 向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工做解释、说明和安排工作。
现代考核主管与员工、上级进行双向沟通，既向上级反应，也和下级交流，工作内容不仅仅是打分、写评语，而是为解决绩效问题积极行动。
【自检9-1】
下列关于绩效管理与考评的说法正确的是（ ）
A. 绩效管理就是绩效评估，是人力资源部的一项工作； B. 绩效评估的结果仅仅用于确定员工的奖金、薪酬；
C.在绩效考核过程中，考核者不仅是裁判、长官还是教练和伙伴；
D.过程考核和结果考核的区别在于过程考核属于事后判断，结果考核还重视事前计划和事中控制。
见参考答案9-1
第八讲 绩效管理与考评（下）
绩效考核体系
（一）常见的绩效考核体系
1.最常用的绩效考核体系
? 基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法 ? 基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法 ? 基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法
? 基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法 ? 基于持续发展的考核体系——平衡记分法考核
2.绩效考核方法的应用
各种方法适合于企业的不同发展阶段和不同的情况，“没有最好的，只有最合适的”。 ? 初创的企业往往凭借感情纽带将员工团结起来，没有详细的岗位职责、工作流程、完善的绩效评估体系，在这种情况下企业一样能发展壮大。
? 当企业发展到一定阶段，各个部门的职能分工越来越清晰，相互协作越来越重要，就需要用比较完善的绩效考核体系来管理企业。
（二）绩效考核体系的意义
中国企业的部门设置大多是领导导向型，各个部门各自为政，本位主义思想比较严重。要想使企业各部门的沟通、协作顺畅起来需要每个中层主管都从企业的整体利益出发，站在全局的角度上相互配合，相互支撑。要做到这一点必须对所有的岗位明确分工，设定清晰具体的绩效标准，定期评估考核员工和主管，实施有效的绩效管理。
五种实用的绩效考核体系
（一）评语考核法
评语考核法是一种基于人力资源持续改进类的考核体系。
（二）阶段述职考核法
阶段述职考核法是基于过程控制的考核体系。简单地说，述职就是批评和自我批评，是对一段时间工作情况的总结和对未来工作的展望。
1.阶段述职报告的方式
? 撰写述职报告（经常被制成幻灯片） ? 进行述职（一般20~30分钟） ? 对述职报告及行为进行评价
阶段性述职报告要和阶段性工作目标、计划相联系，在述职报告中写明一段时间的工作目标、实现目标的工作计划、步骤，以及衡量完成程度的指标等等。
2.阶段述职报告的述职内容
? 目标承诺陈述（量化指标完成情况）
? 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ? 主要问题分析（失败事例分析）
? 面临的挑战与机会（分析竞争对手、分析市场状况） ? 绩效改进要点及方法 ? 能力提升要点及方法 ? 需要的支持与帮助
? 目标调整及新目标的确定
3.每周工作述职
每周工作述职的主要内容是： ? 本周工作回顾 ? 本周三项亮点
? 本周三项须改进之处 ? 本周三项学习收获 ? 下周工作计划 ? 建议
? 时间：年、月、日
我们要求每个员工每周都应该有读书和学习计划，以防止把宝贵的时间浪费在电视和晚报上。本周学习收获就是对一周学习情况的总结。
（三）逐层下达任务法
逐层下达任务法是基于目标完成的考核体系。下达任务书是把企业的年度目标进一步分解成各个部门的考核目标。反过来，各个部门的考核目标经过汇总就是企业总的年度目标。下面我们举两个例子，见表10-1。
表10-1 企业年度目标分解成各个部门考核目标 人力资源部考核目标 （1）招聘：1000人； （2）学历结构调整：本科由30%调至35%； （3）绩效考核和各层次的测评； （4）工资福利制度的完善和执行； （5）调整部门结构； （6）各部门职能描述和岗位职责描述。 营销部门考核目标 （1）增加销售额8亿元； （2）增加分公司5个； （3）增加营销人员50名； （4）年度营销培训50小时/人； （5）岗位职责与部门职能描述。 【表析】
人力资源部的考核目标包括六项，营销部的考核目标有五项。将人力资源部和营销部门的工作再往下细分，如把招聘1000人的任务安排给相关的招聘专员，营销部把每人50小时的教育训练分配给训练专员，同时请人力资源部进行工作指导。这样就把部门的考核目标分解到各个岗位。
（四）KPI关键绩效指标考核法
KPI关键绩效指标考核法是基于对关键环节进行控制的考核方法。根据二八定律，万事万物都可以划分为重点的少数和一般的多数：重点的少数就是关键因素，而一般的多数则是普遍因素。同理，影响和决定企业绩效的就是少数最核心的指标，即关键业绩指标（KPI）。
1.如何构建KPI体系
构建关键业绩指标的步骤可分为三步：
? 明确公司的愿景目标，公司所有绩效标准都必须和公司总目标一致。
? 要达成公司的愿景，必须明确哪些结果领域最为关键，并从中归纳出公司的关键结果领域。
? 明确关键结果领域后，再确定如何衡量这些关键结果领域，从而将公司的KPI分解到各部门和责任中心。
2.计划部经理的KPI维度鱼骨图
图10-1是计划调度部经理的KPI维度鱼骨图（鱼刺图）。优秀的计划调动部门最关键的工作就是KPI关键业绩指标：
? 任务完成 ? 成本控制 ? 组织建设 ? 客户服务
图 10-1 计划调度部经理的KPI图
【案例】
一个完善的生产管理的影响因素有人、机、料、法、环（即人员、机器设备、原料、工艺方法和环境），这也是一组关键绩效指标。
（五）平衡计分卡法
平衡计分卡是持续发展的考核体系。
1.简单绩效阶段
目前很多企业都处在简单绩效阶段，处在该阶段的企业都是以营业额为绩效考核标准，但这种做法很不科学，因为营业额高不等于企业的利润高，也不等于企业有竞争力。
【案例】
2003年在武汉举行了一个全国百货零售业100强的会议，有位专家在会上指出，这次会议的100强应该改称100大。大和强是两个完全不同的概念。强指的是利润高，竞争力强；大则是规模大，销售额高。根据各个企业提供的财务报表，从第53名开始企业利润就为零了，换句话说，从54名开始都是亏损企业，所以叫100大更合适。
2.平衡计分卡的来源
在KPI关键绩效指标考核法发展的过程中，管理者综合分析出很多关键业绩指标，有时多达几十个。但在管理工作中，如果被几十个指标牵着、绑着，经理人根本无法施展身手。通过进一步研究考察，管理者总结出了四个最关键的指标，形成了平衡计分卡。可见，平衡计分卡是从没有绩效指标到有绩效指标，再从绩效指标越来越多，越来越滥，慢慢演变成四大块：
? 股东的价值 ? 客户的价值 ? 员工的价值
? 作为基础和通道的运营流程
3.三个满意
? 客户满意研究较少的原因
国内的企业家主要关注企业内部的情况，如质量管理、技术改造、管理技巧、战略规划、人力资源管理、绩效评估等等，但对企业外部的客户服务、客户满意度、客户忠诚度研究很少。这是因为提高客户满意度和忠诚度是一项长期工作，不能在短期产生很大效益。而经理人都采用聘任制，股东和董事会对经理的要求往往是一年内盈利，所以经理人更注重短期效益，这就是为什么很长一段时间客户服务不受重视的原因。
? 企业的价值链
任何一个企业都存在一个价值链。
首先，员工给客户提供优质服务，为客户创造价值，而客户的满意和忠诚又为企业创造了价值，形成了企业利润。
第二，企业利润给股东和员工都带来了好处，形成了股东和员工价值，提高了股东和员工的满意度。
? 价值链里的三个满意度 ① 客户满意 ② 股东满意 ③ 员工满意
客户满意后会带来股东和员工的满意，这是一个良性循环，可以周而复始，带来源源不断的财富。否则，即使暂时有高营业额、高利润，如果没有客户满意，盈利也不能长久。同样，由于员工不满意，客户满意也不可能实现，客户出了问题，企业就不能长久，所以企业要在提高员工满意度上多下功夫。
? 一个运营流程
好的价值链应该建立在完善的运营流程基础之上，运营流程必须以客户服务为导向，一切瞄准客户。
① 过去的企业以权力为导向，生产、销售、人事、研发、财务等部门是并列平等的。 ② 现在，我们认为各个部门不能完全平等，应该以客户为导向进行流程再造，形成一线和二线两个工作带：一线是直接面对客户；二线是技术支持、后援部门。二线为一线服务，
一线为外部的客户服务，这就是运营流程。
4.平衡计分卡的四个方面
正如前面介绍，平衡计分卡从四个方面观察、考核企业：
? 顾客如何看我们——顾客角度：交货时间、质量、性能和服务、成本等。 ? 我们必须擅长什么——内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。 ? 如何持续创造价值——创新与学习角度：人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。
? 如何满足股东——财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。 虽然平衡计分卡从四个方面考察企业，但企业如果具备了前三个基础，最后一项则水到渠成。具体来说，如果能为客户创造价值，使客户满意；如果我们有战斗力很强的员工队伍，而且能够不断学习、成长；如果我们有一个非常畅通的营运流程，即使不以追求利润为目标，利润也会滚滚而来。平衡计分卡实际上是KPI法的一个高度浓缩。
三种考核方法的比较
表10-2 三种考核方法的比较
管理 趋向 管理思想 对比要素 平衡计分法 研究角度 企业生态学 全方位、立体测评 对业务的影响 团队、顾客、供应商为伙伴关系 行为 方法 制作思路 从战略高度，分类分层 制作方法 远景-四个角度-关键指标 测评指标 数操作难易 结果 特性 对企业的影响 对管理体系方向有影响 时间特性 指出方向，向前看 对绩效的影响 有助于系统性地持续改进 展 指出部分方向，向前看 某些方面有进看 不明显 总结，向后对主要流程关键环节有较大影响 15~20 5~8 线 解决过去和当前问题 很多、无主关键决定因素目标、指标等 虑 全方位考从战略目标由上至下 从多个方面入手 若干关键因素测评 重点突出，方向明确 难以有效影响业务 关键绩效（KPI）法 企业经济学 学 面面俱到 传统考核法 企业总务 【表析】
从管理的趋向，行为方法及结果的特性等方面对平衡计分法、KPI关键绩效法、传统绩效测评法进行比较，通过比较可以使大家对这三种绩效评估方法有更深入的了解和理性的认识。